Sposób monitorowania i raportowania
Jednym z większych wyzwań dla projektu prowadzonego w podejściu hybrydowym będzie monitorowanie oraz raportowanie podstawowych parametrów. Ciężko jest odpowiedzieć na pytanie zarządu ile to jeszcze potrwa w środku trzeciej z rzędu iteracji, ciężko także określić poziom budżetu potrzebnego na dokończenie projektu, gdy dopuszcza się niemal dowolną ilość zmian wprowadzanych przez klienta.
Podział na mniejsze etapy
Jednym z rozwiązań jest podział projektu na mniejsze etapy, których określenie budżetu jest możliwe. Zbudowanie odpowiedniej ilości bloków pozwoli szacować czas i koszt pozostały do końca projektu z dokładnością do bloku. Jeśli wiemy, że jeden blok to na przykład dwa tygodnie pracy pięciu inżynierów i wiemy, że do zamknięcia danej fazy pozostało dwa bloki (to mogą być dwa zakresy, ale także dwie iteracje jednego zakresu) to łatwo jest raportować wydanie projektu za miesiąc przy pozostałym koszcie wynoszącym 800 roboczogodzin. Przykładowy podział na mniejsze etapy został przedstawiony w poprzedniej części.
Proces nadrzędny
Jeśli w obrębie projektu możliwe jest wskazanie procesu nadrzędnego, którego realizacja w określonym tempie i zakresie jest warunkiem ukończenia projektu to warto rozważyć realizację tego procesu w podejściu klasycznym. W projektach budowlanych to może być na przykład projekt konstrukcyjny budynku.1 Tak zdefiniowany proces staje się osnową całości projektu, wokół której budowane są kolejne iteracje pozostałych elementów. Śledzenie postępu prac oraz budżetu w tym obszarze pozwoli estymować czas oraz budżet niezbędny do realizacji całości zadania. Można w tym celu wykorzystać prostą proporcję – jeśli wątek główny zrealizowany jest w 50% przy wykorzystaniu 60% dostępnego budżetu, to z dużym prawdopodobieństwem można uznać, że budżet dla całości projektu zostanie przekroczony. O ile? Do tego punktu wrócę w kolejnych akapitach omawiając wyniki projektu.
Zamrożenie
Możliwe jet także takie prowadzenie projektu, by realizować go do pewnego momentu metodykami zwinnymi a na końcówce pracy przejść do realizacji metodykami tradycyjnymi, czyli praktycznie wyłączyć klienta z procesu. To rozwiązanie sprawdzi się przede wszystkim w projektach rozciągniętych w czasie a przy tym bogatych w detale, które nie mają istotnego wpływu na funkcjonowanie obiektu, ale są niezbędne do jego wykonania. W projektach budowlanych jest to faza projektu wykonawczego. Możliwe jest także potraktowanie całościowo procesu inwestycyjnego i przyjęcie, że fazy projektu koncepcyjnego i budowlanego (przetargowego, jeśli istnieje) są fazami zwinnymi, potem następuje zamrażanie poszczególnych elementów i całość projektu wykonawczego jest już realizowana tradycyjnie. Jest to niewskazane, bo dla większych zadań wiąże się z wyłączeniem klienta z procesu nawet na pół roku, ale jednak możliwe do zrealizowania.
Co pozostało
Powszechnie stosowanym sposobem raportowania w projektach realizowanych tradycyjnie jest przedstawianie zestawienia zrealizowanych czynności oraz wykorzystanego budżetu (czasami z prognozą zużycia na kolejne tygodnie). W przypadku metodyk zwinnych takie rozwiązanie nie może być zastosowane, ze względu na brak zamrożonej listy wykonanych zadań. Możliwe jest jednak przedstawienie zadań, które nie zostały jeszcze uruchomione i określenie ich udziału procentowego w całości zadań. Mimo pozornego podobieństwa różnica jest znacząca – zadania nierozpoczęte mają jednoznacznie i klarownie określony swój status, podczas gdy zadania rozpoczęte nie – mogą być zakończone, ale mogą być też w trakcie, poza tym w każdym momencie zadanie już zakończone może zostać otwarte na życzenie klienta. Taki sposób raportowania wymaga jednak pewnego poziomu doświadczenia od zarządu lub dużych kompetencji kierownika projektu w zakresie prezentacji danych i wystąpień publicznych.
Czynniki kluczowe dla osiągnięcia celu
Wszystkie rozważania przedstawione dotychczas są słuszne dla pewnych ogólnych założeń, opisanych w poprzedniej części. Istnieją także kluczowe czynniki, które należy mieć na uwadze, bo będą determinowały sukces lub porażkę wdrożenia. Poniższa lista została podzielona w taki sposób nieprzypadkowo – odzwierciedla główne punkty zarówno metodyk zwinnych jak i tradycyjnych.
Ludzie
Zaproponowany sposób pracy wymaga ludzi otwartych na eksperymenty ale jednocześnie dojrzałych zawodowo. Nie ma tutaj miejsca na mikrozaroądzanie i prowadzenie za rękę przez szefa zespołu, bo nie ma na to czasu. Każdy musi działać indywidualnie i odpowiadać za swoje własne zadania, ale jednocześnie musi potrafić pracować w grupie. Przede wszystkim jednak muszą to być ludzie, którym zależy na dostarczeniu produktu najwyższej jakości i potrafią zrozumieć uwarunkowania biznesowe. Idealnie byłoby, gdyby potrafili przedłożyć interes grupy ponad interes jednostki.
Menadżer
Od kierownika projektu zależy bardzo wiele, jednak należy podkreślić, że nie ma możliwości, by zrealizował(a) go w całości samodzielnie. Podejście zwinne bardziej niż jakiekolwiek inne wymaga partycypacyjnego sposobu zarządzania i przekazania dużej decyzyjności (oraz odpowiedzialności) właściwym członkom zespołu. Dlatego też bardziej niż twarde kompetencje techniczne liczyć się będą kompetencje komunikacyjne i interpersonalne – odpowiednie wyczucie ludzi, duży poziom empatii i otwartość na drugiego człowieka.
Klient
Musi być odważny. Musi być też świadomy i dojrzały na tyle, by potrafić zaufać dostawcy, który nie deklaruje konkretnego terminu i nie potrafi wskazać zakresu, który zostanie dostarczony. Zdecydowanie pierwszy projekt warto zrealizować ze sprawdzonym dostawcą, który dotychczas nie zawodził oczekiwań, bo wysoki poziom zaufania jest kluczowy, żeby w ogóle próbować.
Zarząd
Podobnie jak klient od zarządu wymagane będzie bardzo duże zaufanie zarówno do menadżera jak i do zespołu, ale przede wszystkim – do klienta. Każdy musi ufać każdemu, żeby robić biznes na zasadach otwartości, elastyczności i przejrzystości.
Komunikacja
Idealnie – asynchroniczna. Bo taka marnuje najmniej czasu każdemu zaangażowanemu w projekt. Co do zasady komunikacja musi być przejrzysta, otwarta i bezpośrednia. W zadaniach realizowanych w dużym tempie nie ma miejsca na domysły i konflikty spowodowane brakiem zrozumienia.
Plan projektu
Plan projektu musi być przygotowany zawsze, niezależnie od wybranej metodyki i od tej zasady nie ma wyjątków. Największych grzechem metodyk tradycyjnych jest jednak przesadne skupienie się na planie, przy jednoczesnym ignorowaniu potrzeb klienta, dlatego też zawartość planu powinna być rozsądnym kompromisem pomiędzy uporządkowaniem chaosu a realiami projektu.
Organizacja
Wszyscy ludzie zaangażowani w realizację projektu powinni być oddelegowani do tego projektu i tylko do tego projektu. Sposób pracy związany z nagłymi zmianami, powtórzeniami zadań czy dodatkowymi życzeniami klienta będzie powodował frustrację, jeśli członkowie zespołu będą równolegle zajmowali się innymi projektami.
Technologie
Od wszystkich zaangażowanych w projekt powinna być wymagana pewna konkretna dojrzałość technologiczna, która związana jest z obsługa wykorzystywanych narzędzi i metodyk. Absolutnym minimum są narzędzia do pracy i komunikacji zdalnej, włączając w to narzędzia do zarządzania zadaniami czy produktywnością zespołu. Oczywistością jest znajomość obsługi komputera i narzędzi projektowych.
Wynik projektu
Jaki będzie wynik projektu? Jaki zysk zostanie zrobiony? Ile wyniesie strata?
To są pytania, na które trudno odpowiedzieć używając każdej z metodyk, bo jest to pytanie z kategorii filozofii (lub wręcz – metafizyki) niż zarządzania. Wartość przekroczenia budżetu jest znana po zakończeniu projektu, wszystko co dzieje się wcześniej jest jedynie zgadywaniem i myśleniem życzeniowym. Podobnie w przypadku prób szacowania zysku – równie dobrze można grać w totolotka. Największym zarzutem wobec metodyk zwinnych używanych przez zwolenników PMBoKa jest brak kontroli nad budżetem, rozumiany najczęściej jako brak możliwości przewidzenia finalnego wyniku projektu. Prawda jest jednak taka, że używając metodyk tradycyjnych także nie jest to możliwe. Możliwe są natomiast inne sposoby zarządzania wynikiem projektu.
Progi funkcjonalności
Proponuję trzy:
- Absolutne minimum wymagań, które trzeba spełnić, żeby rozwiązanie działało i było możliwe do wdrożenia.
- Umiarkowanie rozsądny zakres, który wymaga dopracowania po implementacji, ale ryzyko konieczności przebudowania wszystkiego od podstaw jest znikome.
- Totalne fajerwerki, czyli robimy wszystko od początku do końca w taki sposób, żeby po oddaniu klientowi przyglądać się z boku i nie ingerować.
Celem wprowadzenia progów funkcjonalności jest umożliwienie wyjścia z projektu w przypadku stwierdzenia jego nierentowności, ale przy jednoczesnym dostarczeniu klientowi produktu. Jest to swego rodzaju koło ratunkowe, które odpalamy, gdy w dowolnym momencie orientujemy się, że realizowany projekt nie ma szans powodzenia budżetowego, a my nie jesteśmy w stanie zaakceptować straty. Służy temu próg pierwszy.
Próg drugi jest domyślny, a próg trzeci realizowany w momencie, gdy pieniędzy w budżecie mamy namiar, a klient jest wyjątkowy i bardzo chcemy go zachęcić do współpracy w przyszłości. W realiach biznesowych zgoda na realizację trzeciego progu powinna być mocno przemyślana, bo nie istnieje projekt (nieważne jak dopieszczony), który nie będzie wymagał obsługi po przekazaniu klientowi. Natomiast czasami uwarunkowania biznesowe sprawiają, że scenariusz może być realizowany i ma to uzasadnienie.
Ustalenie progów funkcjonalności jest konieczne przed rozpoczęciem projektu, bo wymaga zdefiniowania:
- zakresu dla każdego progu oraz procedur prowadzących do jego realizacji,
- warunków, których wystąpienie automatycznie uruchamia określone procedury.
Zakładany zysk
Tak jak nie ma możliwości oszacowania straty (lub zysku) w trakcie realizacji projektu, bo rozpędzona maszyna ma zbyt dużą bezwładność, tak istnieje możliwość określenia oczekiwanego zysku na początku projektu – przed jego rozpędzeniem. Jak każde założenie, także to warto definiować za pomocą przedziału raczej niż konkretnej wartości. Określenie oczekiwanego rezultatu pozwala menadżerowi zbudować strategię realizacji w sposób zabezpieczający interesy biznesu. Jeśli pierwotne założenie brzmi zrób na zero ale w trakcie zarząd zmienia zdanie i oczekuje zysku – to kierownik może próbować podawać liczby, ale będą one mniej lub bardziej magiczne. Podobnie w projektach wysokiego ryzyka – gdy coś zaczyna zgrzytać szacowana strata jest obarczona ogromnym błędem. Zdecydowanie lepiej jest zidentyfikować taki projekt, policzyć jak duża strata jest dopuszczalna i dać możliwość przygotowania strategii w taki sposób, by tą stratę utrzymać. Ewentualnie podjąć decyzję o zerwaniu kontraktu.
Zadowolenie klienta
W przypadku specjalnych klientów i projektów, które traktowane są jako inwestycja można także określić oczekiwany poziom zadowolenia klienta. Jest to związane z punktem pierwszym i uruchomieniem trzeciego progu funkcjonalności, albo punktem drugim, czyli świadomym podjęciem decyzji o stracie, ale z założeniem, że klient wróci z kolejnym zleceniem. W skrajnych przypadkach możliwe jest także określenie maksymalnego dopuszczalnego niezadowolenia – na jak dużo możemy sobie pozwolić, żeby klient jeszcze chciał dokończyć projekt (i zapłacić) przy minimalizowaniu naszych kosztów.
Ten tekst jest częścią cyklu dotyczącego hybrydowej metody zarządzania:
Część 1 – wprowadzenie teoretyczne
Część 2 – propozycja modelu hybrydowego
Część 3 – sposób monitorowania i raportowania
- Najczęściej jest najbardziej kosztownym realizacyjnie elementem. ↩︎