Hybrydowa metoda zarządzania – część 1

Wprowadzenie teoretyczne

Próba budowy nowego podejścia wymaga zarysowania pewnych podstawowych zasad i metodyk, których założenia będą syntezowane w model hybrydowy. Poniższa lista, to jedynie czubek góry lodowej, narzędzi i modeli zarządzania jest znacznie więcej, jednak wybrane poniżej dość precyzyjnie charakteryzują oba podejścia, a przy tym zawierają wszystkie elementy, które posłużą do budowy modelu hybrydowego.

Metodyki klasyczne

Metodyki kategoryzowane tutaj jako klasyczne to te, które koncentrują się wokół trzech najważniejszych parametrów: czasie realizacji, budżecie projektu oraz zakresie usługi. W zależności od wybranego podejścia preferowane będzie utrzymanie jednego z nich, kosztem pozostałych – co oznacza, że w przypadku zaistnienia okoliczności nie przewidzianych na etapie planowania, kierownik projektu będzie podejmował decyzje skupione na ochronie tego kluczowego czynnika. Klasyczne metodyki zakładają także ochronę interesów organizacji realizującej produkt i bardzo często marginalizują lub pomijają całkowicie klienta w procesie.

PMBoK

PMBoK to tradycyjnie stosowana metodologia podczas realizacji projektów w branży budowlanej. Jeśli organizacja posiada wewnętrzny podręcznik zarządzania projektami, to z dużym prawdopodobieństwem został on zbudowany w oparciu o ten model. Procesy zgrupowane są w pięć głównych kategorii:

  1. Inicjowanie
  2. Planowanie
  3. Wykonanie
  4. Monitorowanie
  5. Zamykanie

Głównym dokumentem, który definiuje i opisuje procesy poszczególnych kategorii jest plan wykonania projektu – tworzony w pierwszych tygodniach trwania projektu. Metodologia ta dopuszcza zmiany zakresu, jednak zarządzanie nimi musi być realizowane zgodnie z procesami opisanymi w planie. Nadrzędnymi wartościami są zawsze czas, budżet i zakres – przedstawiane często w podręcznikach w formie trójkąta. Tyle teoria. Praktyka pokazuje, że możliwe jest utrzymanie dwóch parametrów i najczęściej wybieranymi są budżet i zakres – tak, aby organizacja nie traciła na realizacji projektu, a klient otrzymał dokładnie to, za co zapłacił. To z tego powodu większość projektów realizowana jest z mniejszym lub większym opóźnieniem.

Prince2

Model ten zakłada podejście produktowe – jakość procesu ocenia się po jakości finalnego produktu. W trakcie cyklu życia projektu definiuje siedem kolejnych etapów:

  1. Strategiczne zarządzanie projektem
  2. Przygotowanie założeń i planu
  3. Inicjowanie projektu
  4. Sterowanie etapem
  5. Zarządzanie wytwarzaniem produktu
  6. Zarządzanie zakresem etapu
  7. Zamykanie projektu

Już same nazwy etapów świadczą o wysokim nacisku na procesy zarządcze oraz dokumentację całości procesu. Podejście takie zapewnia co prawda doskonale udokumentowane wszystkie kroki i czynności oraz precyzyjnie definiuje oczekiwania co do finalnego produktu ale jednocześnie nie zakłada najmniejszej nawet elastyczności. Metodologia ta wymaga także dużych nakładów finansowych na same procesy służące zarządzaniu – tak duża ilość dokumentacji i planów nie przygotuje się sama.

Waterfall

Waterfall, nazywany także modelem kaskadowym, zakłada wykonywanie projektów w kolejnych etapach, przy czym przejście do kolejnego etapu jest możliwe tylko po zakończeniu etapu poprzedniego. Ta kaskadowość, od której bierze nazwę model, stanowi największą siłę i największą słabość metodyki. Wyraźny podział na etapy, które posiadają początek i koniec pozwala z jednej strony dokładnie definiować zakres a następnie śledzi postęp prac, ale z drugiej strony nie dopuszcza w zasadzie żadnej możliwości wprowadzenia zmian po początkowym etapie planowania.

Łańcuch krytyczny

Metoda łańcucha krytycznego zbudowana jest niejako w drugą stronę niż opisane powyżej – parametrem nadrzędnym jest czas dostarczenia produktu i cały proces zarządzania sprowadza się do takiego układania harmonogramu, by projekt został zrealizowany w zakładanym terminie. Skutkiem takiego działania jest najczęściej albo przekroczenie budżetu albo zmniejszenie zakresu – a często i jedno i drugie. Decyzja co zostanie poświęcony w imię dotrzymania terminu jest często związana z podejściem dostawcy usługi do swojego klienta. Przekroczenie budżetu będzie naturalnym skutkiem troski o interes klienta, podczas gdy zmniejszenie zakresu – troski o dobro firmy. I jedna i druga droga może prowadzić do kłopotów finansowych bo wiąże się albo z nieustannym przekraczaniem budżetów i realizacją nierentownych zleceń albo utratą reputacji i w rezultacie brakiem możliwości pozyskania zamówień.

Metodyki zwinne

Odmienne podejście prezentują metodyki zwinne, które powstawały w ostatnich latach, by sprostać wymaganiom zmieniających się oczekiwań klientów oraz powstającym nowym branżom i usługom. Metodyki te kładą nacisk na zrozumienie potrzeb klientów, niekiedy wręcz wspólne zdefiniowanie efektu końcowego, który nie jest znany przy rozpoczynaniu prac projektowych. W rezultacie klient otrzymuje produkt dostosowany idealnie (w teorii) do jego potrzeb a sam proces także jest szyty na miarę i mocno zindywidualizowany. Jest tylko jeden problem. Nikt nie jest w stanie powiedzieć kiedy ten produkt będzie skończony i ile będzie finalnie kosztował. Metodyki zwinne nie znają zakresu, budżetu i terminu – i to, co w metodykach klasycznych było niedopuszczalne, tutaj stanowi największą wartość. Co istotne, opisane poniżej metodyki nie stanowią odrębnych podejść tak jak miało to miejsce w przypadku metodyk klasycznych – są raczej zbiorem różnych narzędzi, które kierują się jednak tym samym podejściem.

Agile

Agile znajduje się bliżej filozofii niż zarządzania. Jest definicją pewnego podejścia, które można sprowadzić do czterech punktów, zgodnie z manifestem Agile:

  1. Ludzie i interakcje – stanowią wartość nadrzędną, a procesy i narzędzia mają ich wspierać.
  2. Współpraca z klientem – oparta o wzajemny szacunek i zaufanie zamiast formalnych ustaleń i podpisanych krwią notatek.
  3. Działający produkt – jest celem projektu, zamiast tworzenia gromadzenia dokumentacji procesu.
  4. Reagowanie na zmiany – zamiast upartego trwania przy planie nie przystającym do rzeczywistości.

Agile zakłada, że wszystko może się zmienić zawsze. Podobnie jak zmienia się świat wokół nas, tak cele i oczekiwania klienta jutro mogą być inne niż wczoraj. W duchu tej filozofii tworzone są narzędzia usprawniające pracę, takie, które mają wspierać zespoły w dostarczaniu rozwiązań, zamiast stawać się celem samym w sobie.

Scrum

Scrum jest iteracyjną metodyką działania. Zakłada pracę zespołu w blokach czasu, gdzie każdy blok może trwać od 1 do 4 tygodni (nazywane sprintami). W tych krótkich przedziałach zespół pracuje nad wybranym rozwiązaniem, by na koniec każdego etapu przedstawić wynik klientowi i uzgodnić dalsze działania (kolejny blok). W czasie spotkania podsumowującego klient (lub kierownik projektu o ile zna oczekiwania klienta), wybiera rozwiązania, które są zgodne z wizją produktu, które są dalej rozwijane w kolejnych sprintach. Rozwiązania niesatysfakcjonujące są odrzucane 1. Jak we wszystkich metodykach zwinnych, tak i w Scrumie trudno jest przewidzieć finalny efekt prac zespołu 2 oraz czas jego dostarczenia i finalny koszt. Iteracje mogą być nieograniczone, klient może wprowadzić dowolną ilość zmian i wszystko może się zmienić w każdym momencie trwania projektu. Także sama potrzeba stworzenia produktu może zostać przez klienta porzucona.

Lean

Koncepcja szczupłego zarządzania sprowadza się do takiego układania procesów w projekcie, by nie marnować zasobów. Co oznacza robienie tylko tych rzeczy, które przynoszą realną wartość i omijanie całej reszty. Sama idea pochodzi z procesów produkcyjnych (Toyota) ale została zaadaptowana do zarządzania projektami IT, gdzie zdefiniowano siedem zasad dotyczących rozwoju oprogramowania:

  1. Eliminacja strat – opisane powyżej ograniczanie procesów, które są marnowaniem zasobów.
  2. Jakość i spójność – odnalezienie balansu pomiędzy jakością i funkcjonalnością (bardziej rozbudowany produkt będzie mniej stabilny).
  3. Kreowanie wiedzy – nie pozyskiwanie, tylko kreowanie – uczenie się w działaniu i wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń (jeśli funkcjonalność nie działała tydzień temu, to czemu do niej wracamy?)
  4. Opóźnianie decyzji – podejmowanie kluczowych decyzji w momencie, gdy nie można już czekać (wybór kierunku ogranicza pole manewru i zawęża horyzont).
  5. Przyśpieszanie wdrożenia – dążenie do maksymalnie wczesnego uruchomienia pierwszej działającej wersji (produkt musi zostać uruchomiony, potem obserwujemy działanie i wprowadzamy poprawki).
  6. Respektowanie ludzi – zrozumienie, że to specjaliści wytwarzają produkt, nie menadżerowie i okazanie im należnego szacunku oraz oddanie odpowiedniego poziomu decyzyjności.
  7. Optymalizowanie całości – spojrzenie z góry na cały produkt i z tej perspektywy ocenianie obszarów wymagających poprawy oraz tych, które są już wystarczająco dobre.

Ten tekst jest częścią cyklu dotyczącego hybrydowej metody zarządzania:

Część 1 – wprowadzenie teoretyczne

Część 2 – propozycja modelu hybrydowego

Część 3 – sposób monitorowania i raportowania

Część 4 – podsumowanie

Część 5 – wnioski


  1. Chociaż nie powinny być wyrzucane – mogą stać się źródłem inspiracji lub rozwiązań w przyszłości. ↩︎
  2. Klient może mieć jakąś wizję na początku, ale w trakcie prac może się okazać, że wspólnie z zespołem został wypracowany bardziej wartościowy pordukt ↩︎