Propozycja metody hybrydowej

Głównym założeniem podejścia hybrydowego jest stworzenie rozwiązania, które wykorzysta zalety obu rozważanych podejść przy jednoczesnym wykluczeniu ich wad i ograniczeń. Zalety i wady są jednak pojęciami mocno względnymi i zależą przede wszystkim od celu, któremu narzędzie ma służyć.

Oczekiwania projektu budowlanego

Oczekiwania w stosunku do projektu mogą zostać podzielone na trzy główne kategorie:

1. Oczekiwania organizacji prowadzącej projekt.
2. Oczekiwania klienta zlecającego projekt.
3. Oczekiwania zespołu realizującego projektu.Doświadczenie pokazuje, że te trzy grupy mają zupełnie inne cele i potrzeby – w najlepszym wypadku stoją obok siebie, jednak zdecydowanie częściej są ze sobą sprzeczne. Dlatego ich połączenie jest kluczowe dla zachowania sensu całego rozważania. Połączenie trzech punktów widzenia, nie tylko poszerzy perspektywę, ono pozwoli dojrzeć zupełnie inny obraz całości.

Organizacja

Oczekiwania organizacji zdefiniowane są przede wszystkim w metodykach tradycyjnych i sprowadzają się do trójkąta władzy, którym są:

1. Budżet.
2. Zakres.
3. Harmonogram.

Co oznacza, że projekt musi zostać zrealizowany w pieniądzach, które płaci klient oraz w zakresie i czasie które zostały zdefiniowane w umowie, w przeciwnym wypadku zlecenie okazuje się nierentowne i jego realizacja przestaje mieć sens biznesowy¹ Metodyki zwinne nie stawiają zbyt dużych oczekiwań ze strony organizacji, ponieważ z samego założenia są nastawione na interes klienta i spełnienie jego oczekiwań.

Klient

Klient z kolei oczekuje utrzymania dwóch parametrów:

1. Jakość.
2. Funkcjonalność.

Nie pojawia się tutaj wzmianka o pieniądzach, bo klient już projekt kupił, podpisał umowę i wydał pieniądze.². Teraz będzie chciał otrzymał jak najwięcej funkcjonalności przy jak najwyższej możliwej jakości. Co chcę podkreślić – możliwość wprowadzania zmian czy dowolnego kształtowania produktu na dowolnym etapie nie jest oczekiwaniem klienta. Jest jego brakiem świadomości, do którego ma pełne prawo. Ostatecznie klient chce zobaczyć produkt o oczekiwanym zestawie funkcji, który realizuje te funkcje w bezbłędny i optymalny sposób. Klienta interesuje efekt końcowy a proces powinien być maksymalnie przezroczysty. Pod takie podejście stworzone są metodyki zwinne – pracujemy z klientem, rozmawiamy i uzgadniamy, ale mamy cały czas świadomość, że to tylko proces, który ma prowadzić do stworzenia produktu.

Zespół

Jest jeszcze trzecia grupa, która także ma swoje oczekiwania w stosunku do projektu i są to ludzie, których nie można ignorować, podobnie jak zarządu i klienta. W przeciwnym wypadku projekt nie zostanie zrealizowany z powodu braku zasobów³ Oczekiwania zespołu można sprowadzić do trzech punktów:

1. Odpowiednie warunki pracy.
2. Odpowiedni sposób komunikacji.
3. Odpowiedni poziom wpływu i odpowiedzialności.

Warunki pracy oznaczają tu zarówno brak nieludzkich nadgodzin czy zamordystycznego menadżera, ale także pewien poziom standaryzacji rozwiązań oraz obecność szablonów dokumentów. Za tym idzie odpowiednia komunikacja – jasna i precyzyjna, ale szanująca ludzi i ich znaczenie dla projektu. Ostatnim punktem jest natomiast wpływ i odpowiedzialność – zespół chce mieć poczucie, że kształtuje produkt i jest istotnym elementem układanki ale chce także, żeby ktoś brał odpowiedzialność za całość procesu. Oczekiwania zespołu są połączeniem podejścia zwinnego i tradycyjnego.

Definicja problemu

Dotrzymanie kluczowych parametrów realizowanego projektu

Zbudowanie hybrydy poprzez wybranie najlepszych cech kilku rozwiązań jest kuszącym podejściem, ale działanie takie musi mieć sprecyzowany cel i służyć rozwiązaniu konkretnego problemu. Rozważania teoretyczne przedstawione w tym wpisie mają pomóc zbudować metodę zarządzania projektami, która:

1. Pozwoli poznać i utrzymać budżet projektu.
2. Pozwoli poznać i utrzymać termin realizacji projektu.
3. Zapewni realizację oczekiwanych przez Klienta funkcjonalności.
4. Utrzyma wysoką jakość finalnego produktu.
5. Utrzyma wysokie zaangażowanie zespołu.
6. Pozwoli uniknąć wypalenia kierownika projektu.
7. Dopuści możliwość i pozwoli kontrolować zmiany.Celem jest więc odnalezienie jednorożca – narzędzia, które połączy dwa przeciwne podejścia i w rezultacie stworzy trzecie, które będzie lepsze niż suma dwóch już istniejących.

Najważniejsze założenia

Dalsze rozważania oparte są o kilka prostych założeń, które stanowią punkt startowy. Wychodzę z założenia, że konieczne jest istnienie określonego środowiska przed przystąpieniem do eksperymentów – to znaczy, że organizacja musi być w miarę zdrowa. W przeciwnym wypadku przedsięwzięcie nie dość że zakończy się porażką, to jeszcze z dużym prawdopodobieństwem doprowadzi do pogorszenia sytuacji firmy.

1. Zespół projektowy jako całość, a także każdy z pracowników z osobna nie jest w fazie wypalenia zawodowego.
2. Umowa została podpisana z założeniem rentowności projektu, który nie musi być realizowany jak najmniejszym nakładem finansowym.
3. Dostępni są pracownicy o niezbędnych kompetencjach twardych (inżynierskich) oraz miękkich (komunikacyjnych).
4. Projekt posiada zdefiniowane oraz możliwe do kontrolowania (nawet jeśli ograniczonego) ryzyka.
5. Zespół nie będzie odrywany do innych zadań ani w czasie trwania projektu, ani przez kilka tygodni po jego zakładanym ukończeniu.
6. Zespół klienta jest dostępny oraz posiada odpowiednie nastawienie do realizowanego projektu.

Sposób pracy

Sposób pracy w metodologii hybrydowej może zostać sprowadzony do zastosowania dwóch podejść w różnych obszarach – w ten sposób część prac realizowana jest metodami tradycyjnymi, część zwinnymi. Natomiast o sukcesie takiego podejścia będzie świadczyć właściwy wybór tych części.

Podział zależny od czasu

Jednym z możliwych podziałów jest kryterium czasu – rozłożenie dużego projektu na mniejsze części składowe. Przy czym niewystarczający będzie podział na fazy projektu. Zejście głębiej oznacza stworzenie pośrednich kamieni milowych, które będą stanowiły osnowę projektu. Punkty te, jasno zdefiniowane i opisane będą nienaruszalne, natomiast wszystko bo dzieje się pomiędzy nimi może być realizowane metodami zwinnymi. W przypadku projektów budowlanych przykładowy podział może wyglądać następująco:

• projekt koncepcyjny – czas trwania około 2 miesiące
  • tworzenie założeń do projektu – 1 tydzień
  • planowanie przestrzenne działki – 2 tygodnie
  • planowanie przestrzenne budynków – 2 tygodnie
  • planowanie przestrzenne instalacji – 2 tygodnie
  • tworzenie rysunków i dokumentacji – 1 tydzień
• projekt budowlany – czas trwania około 2 miesiące
  • podsumowanie fazy projektu koncepcyjnego – 1 tydzień
  • bilanse mediów i obliczenia – 1 tydzień
  • rzuty głównych elementów budowlanych – 1 tydzień
  • rzuty głównych elementów instalacyjnych – 1 tydzień
  • weryfikacja i koordynacja międzybranżowa – 1 tydzień
  • tworzenie schematów i diagramów – 1 tydzień
  • kompletowanie dokumentacji formalnej – 1 tydzień
  • przygotowanie wydania rysunków i dokumentów – 1 tydzień
• projekt wykonawczy⁴ – czas trwania około 4 miesięcy
  • podsumowanie fazy projektu budowlanego – 1 tydzień
  • wymiana podstawowych informacji międzybranżowych – 1 tydzień
  • układy architektoniczne pomieszczeń – 2 tygodnie
  • układy konstrukcyjne budynku – 2 tygodnie
  • trasowanie głównych elementów instalacyjnych – 2 tygodnie
  • weryfikacja i koordynacja międzybranżowa – 2 tygodnie
  • przygotowanie schematów i detali – 2 tygodnie
  • przygotowanie schematów i detali – 2 tygodnie
  • przygotowanie zestawień i opisów – 2 tygodnie
  • przygotowanie wydania rysunków i dokumentów – 2 tygodnie

Każdy odcinek czasu (jeden lub dwa tygodnie) to praca realizowana zgodnie z metodykami zwinnymi – czynności składające się na daną iterację mogą być powtarzane dowolną ilość razy, przy założeniu, że iteracja kończy się po określonym czasie. Wyjściowym założeniem dla całości procesu jest jednak czas wydania dokumentacji, dlatego powtórzenia samych iteracji są limitowane. Zasadnym jest takie planowanie prac, żeby przy jednokrotnym wykonaniu każdej iteracji pozostawała rezerwa kilku tygodni czasu w stosunku do terminu oczekiwanego przez klienta. Pozwoli to na powtarzanie wybranych iteracji przy jednoczesnym dotrzymaniu terminu końcowego. Jeśli nie jest to możliwe lub wymagane będzie dodatkowe powtórzenie iteracji, warto uzgodnić z klientem przesunięcie terminu, aby mieć pewność, że dostarczony produkt będzie spełniał oczekiwania. Co istotne, podział taki daje także dodatkowe korzyści związane z zarządzaniem zakresem projektu. Dobrym przykładem wykorzystania podziału na iteracje jest sytuacja, gdy klient chce dłużej popracować nad układem funkcjonalnym instalacji, ale jednocześnie nie dopuszcza opóźnienia wydania projektu. Jeśli jedna iteracja rozmieszczenia instalacji trwa dwa tygodnie, podobnie tworzenie detali rozwiązań – to możliwe jest uzgodnienie z klientem rezygnacji z części detali i wykorzystanie oszczędzonego czasu na dopracowanie trasowania by wyjść naprzeciw oczekiwaniom klienta. Podobne podejście można zastosować w sytuacji, gdy zespół wraz z klientem dochodzi do wniosku, że nad jakimś elementem projektu warto pochylić się na dłużej, nawet kosztem opóźnienia wydania dokumentacji. Określenie czasu trwania poszczególnych bloków pozwala szacować zarówno czas jak i koszt wykonania usługi.

Przykładowa iteracja

Analiza poszczególnych kroków ze szczegółowym zdefiniowaniem poszczególnych czynności, które powinny zostać wykonane to materiał na odrębne opracowanie, w tym miejscu opisana zostanie jedna przykładowa iteracja by nakreślić sposób pracy i podejścia do rozwiązywania problemów. Jednym z bardziej reprezentatywnych kroków jest trasowanie głównych elementów instalacyjnych – przy czym punkt ten dotyczy wszystkich instalacji rozpatrywanych razem.

• zespół najpierw ustala główne punkty, które należy połączyć instalacjami (pomieszczenia techniczne, urządzenia technologiczne, inne) i kreśli szkic przy użyciu papieru i ołówka.
• przygotowane szkice są następnie omawiane na wspólnym spotkaniu, w którym udział biorą także przedstawiciele klienta i wspólnie rozwiązywane są miejsca najbardziej newralgiczne
• po zatwierdzeniu rozwiązań przez wszystkich zainteresowanych, branżyści przechodzą do kolejnego kroku, którym jest przeniesienie szkiców do oprogramowania komputerowego
• robione jest to jednak nadal w formie szkicu, bez podawania dokładnych wymiarów oraz rozwiązywania kolizji
• zespół omawia wspólnie przygotowane rysunki w wersji elektronicznej, wyłapując kolejne problemy i na bieżąco zmieniając lokalizację urządzeń
• w kolejnym kroku dobierane są rzeczywiste gabaryty urządzeń i tras, które zostają wprowadzone do oprogramowania
• podczas spotkania dokonywany jest ponowny przegląd i weryfikacja, czy projekty są możliwe do wykonania
• jeśli kierownik projektu oraz klient zatwierdzą rozwiązania, zespół przechodzi do uzupełniania tras drugorzędnych (podejścia do urządzeń)
• w czasie kolejnego spotkania sprawdzane i zatwierdzane są już dokładne lokalizacje, gabaryty oraz sposób rozwiązania kolizji
• w ostatnim kroku zespół wprowadza na rysunki niezbędne opisy i finalizuje ten zakres prac

Pracę warto układać w taki sposób, żeby wykonanie każdego kroku zajmowało około siedmiu godzin pracy, a każdy dzień roboczy kończy się trzydziestominutowym spotkaniem podsumowującym⁵ W przypadku konieczności wprowadzenia zmian – dany dzień jest powtarzany tyle razy, aż klient uzna rozwiązanie za satysfakcjonujące a kierownik projektu za poprawne. Dlatego tak ważne jest odpowiednie dobranie czasu trwania iteracji (zależnego od wielkości projektu) tak, aby został przewidziany czas na dodatkowe powtórzenia poszczególnych dni.

Ten tekst jest częścią cyklu dotyczącego hybrydowej metody zarządzania:

Część 1 – wprowadzenie teoretyczne

Część 2 – propozycja modelu hybrydowego

Część 3 – sposób monitorowania i raportowania

Część 4 – podsumowanie

Część 5 – wnioski