Silosami nazywane są zespoły albo obszary działające w oderwaniu od całej organizacji i siebie nawzajem. Metafora jest całkiem słuszna i dobrze obrazuje problem. Podobnie jak w zakładach produkcyjnych przetrzymuje się składniki produktu w silosach, aby uniemożliwić ich mieszanie (woda i mąka nie mogą być przetrzymywane razem), tak poszczególne działy większych organizacji zamykają się w obrębie swojej strefy wpływów i kompetencji. O ile w przypadku składników potrzebnych do wypieku chleba jest to całkiem słuszne (trzymanie w jednym zbiorniku wody i mąki jest takim sobie pomysłem), tak w przypadku organizacji jest to zjawisko mocno niepożądane.

Zjawisko to może wystąpić w organizacji na każdym poziomie i na każdym poziomie wywrze negatywny wpływ na funkcjonowanie całości firmy, przy czym wpływ ten będzie tym większy im wyżej w hierarchii dochodzi do powstania silosów. Pełną odpowiedzialność ponoszą menadżerowie, którzy albo bezpośrednio przyczyniają się do zaniku więzi pomiędzy poszczególnymi zespołami albo dopuszczają do tego swoim zaniechaniem. A działać należy natychmiast po stwierdzeniu problemów z komunikacją lub przepływem informacji pomiędzy różnymi działami.

Przykłady

Przykłady organizacji, w których stworzono silosy nie są trudne do założenia. Wystąpią w praktycznie każdej dużej firmie, niezależnie od branży czy struktury. Opisane poniżej poziomy numerowane są od góry, czyli poziom pierwszy oznacza poziom dyrektorów operacyjnych odpowiadających przez zarządem.

Poziom biznesowy

Brak współpracy na tym poziomie oznacza kłopoty w realizacji podstawowych usług. Organizacje podzielone są na poszczególne działy, piony czy jednostki aby ułatwić wytworzenie produktu, a zniszczenie tego połączenie nieubłaganie prowadzi do katastrofy. Większość dużych organizacji dostarcza produkt o dużym zakresie lub długim czasie trwania, który będzie realizowany przez specjalistów pracujących w kilku odrębnych kompetencyjnie pionach. Wyizolowanie tych pionów doprowadza prędzej czy później do rozbicia jednej dużej i spójnej usługi na kilka mniejszych i najczęściej oznacza zmniejszenie konkurencyjności firmy.¹ Wystąpienie silosów w tym miejscu oznacza nadchodzące problemy w pozyskaniu nowych zleceń i sprzedaży usług.

Poziom operacyjny

Poniżej znajduje się poziom działów branżowych pracujących w obrębie jednej jednostki organizacyjnej. Wpływ braku komunikacji będzie odczuwalny w jakości usługi – rozwiązania nie będą skoordynowane (a czasami będą wręcz wzajemnie sprzeczne), czas realizacji usługi zostanie wydłużony a budżet będzie notorycznie przekraczany. Wystąpienie silosów na tym poziomie oznacza problemy z dostarczeniem już sprzedanych usług w oczekiwanej (i deklarowanej) klientowi jakości i czasie. Oznacza także straty dla organizacji, związane z przekroczeniami budżetów.

Poziom wspierający

Działy wsparcia, które nie są w stanie wspierać biznesu, wokół którego zostały zbudowane. I w drugą stronę – biznes nie pamięta już, po co stworzono dział wsparcia i zupełnie nie bierze pod uwagę jego zdania. Odcięcie komunikacji w tym miejscu doprowadza finalnie do problemów organizacyjnych – faktury nie są wystawiane lub płacone na czas, odsetki zaczynają zabijać budżety, a w toaletach brakuje środków higienicznych. Może się zdarzyć, że prezes jedzie na spotkanie autobusem, bo służbowy samochód nie miał zrobionego przeglądu w odpowiednim terminie.

Poziom łączący

Zespół sprzedażowy jest łącznikiem pomiędzy biznesem a operacjami – nie wolno sprzedawać usługi, której realizacja nie jest możliwa z powodu obłożenia pracą zespołów operacyjnych. Ale nie wolno także dopuścić do zatrzymania sprzedaży, bo portfel zamówień wygląda obiecująco teraz. Każdy projekt kiedyś się kończy i zapewnienie kolejnych zamówień jest pracą, od której nie ma przerwy. Zerwanie komunikacji pomiędzy zespołami sprzedażowymi a zespołami realizacyjnymi doprowadza do powstania problemów na każdej płaszczyźnie – brak nowych zamówień lub ilość zamówień niemożliwa do wykonania – doprowadzi albo do likwidacji stanowisk (zwolnień, po prostu zwolnień) albo utraty klientów (czyli w rezultacie zwolnień).

Przyczyny

Odnajdywanie przyczyn zjawisk jest zadaniem karkołomnym i czasami przypomina bardziej magię niż analizę danych. Jednak w przypadku sytuacji o największym wpływie na organizację wystarczy często dokonać prosty obserwacji i przeanalizować ich wynik zachowując odpowiedni dystans i minimalizując wpływ emocji.

Przerost hierarchii

Jeśli organizacja dopuszcza do powstawania zbyt wielu działów i jednostek organizacyjnych – jest na prostej drodze do stworzenia silosów. Ludzie nie będą w stanie utrzymać wymagań ilości interakcji i relacji i zaczną zamykać się w swoich zespołach, które zapewniają im poczucie przynależności. Ile to jest zbyt wiele? Tyle, ile nie doprowadza do powstania silosów.

Przełożeni

Szefowie działów muszą posiadać odpowiednie kompetencje komunikacyjne. Po prostu muszą. Ci ludzie będą odpowiadać za współpracę pomiędzy zespołami branżowymi oraz działami wsparcia i powinni wiedzieć jak to robić. Agresywna komunikacja, brak zdolności porozumienia, nastawienie na obronę własnego zespołu i atakowanie innych działów – są prostą drogą do stworzenia silosu. A gdy powstanie już jeden, w naturalny sposób zamkną się wszyscy.

Menadżerowie wyższego szczebla

Często w pogoni za wynikiem, menadżerowie wyższego szczebla wspierają tworzenie silosów – albo poprzez aktywne działanie, zachęcające do walk z innymi zespołami, albo poprzez zaniechania działania i niemą zgodę. Od liderów należy oczekiwać szerszego spojrzenia i zrozumienia jak działa biznes, ludzie i świat wokół nich, a co za tym idzie umiejętności wyjścia poza własne cele i liczby. Wprowadzenie krótkowzrocznych oszczędności, albo ślepe dążenie do osiągnięcia celu w tym miesiącu może zagrozić całej organizacji.

Odległość geograficzna

Czynnik dotychczas mocno bagatelizowany okazał się kluczowy w momencie powszechnej pracy zdalnej. Organizacje, które wcześniej miały okazję pracować zespołami zdalnymi lub posiadały biura w innych miastach często orientowały się dużo szybciej co zaczyna się właśnie dziać i wprowadzały odpowiednie działania naprawcze. Wbrew pozorom, czasami zdalna integracja na Teamsie może pomóc – jeśli jest traktowana jako coś doraźnego i tymczasowego.

Przeciwstawne cele biznesowe

Najprościej i najszybciej doprowadza do powstania silosów wyznaczenie poszczególnym zespołom celów, które są ze sobą sprzeczne. Dzieje się to dość często, zwłaszcza na styku zespołów produkcyjnych i wspierających – jedne mają optymalizować proces produkcyjny, drugie minimalizować koszty za wszelką cenę. W rezultacie proces nie jest zoptymalizowany, a koszty ku zdziwieniu wszystkich – rosną.

Brak kompetencji

Specjaliści pracujący w danym dziale czy zespole oczywiście posiadają kompetencje do wykonywania swojej pracy. Ale często nie mają wiedzy czym zajmują się koledzy z innych działów oraz jaki jest ich wpływ na organizację. Brak zrozumienia oznacza zamknięcie się w swoim środowisko i traktowanie każdego z zewnątrz jako wroga.

Rozwiązania

Podawanie rozwiązań wewnętrznych problemów organizacji jest delikatnym tematem, zwłaszcza bez znajomości wewnętrznych uwarunkowań i zależności. Istnieją jednak pewne uniwersalne procesy, które nawet jeśli nie uzdrowią firmy, to wdrożone zdecydowanie poprawią jej funkcjonowanie.

Tworzenie zespołów interdyscyplinarnych

O zaletach tworzenia zespołów międzybranżowych pisałem już we wpisie dotyczącym walk zespołów. Jest to jednak na tyle ważny proces, że wspominam go raz jeszcze – budowanie zespołów interdyscyplinarnych jest kluczowe dla funkcjonowania organizacji. To jest metoda najprostsza, najtańsza, najszybsza i dająca najlepsze efekty. Zespoły budują się w akcji, stworzenie nawet wewnętrznych projektów, ale realizowanych przez ludzi z różnych działów zapewni przepływ wiedzy i doświadczeń, który jest warunkiem braku silosów.

Wymiana ludzi i doświadczeń

Na pierwszy rzut oka działanie podobne do poprzedniego, jednak wynikające z zupełnie innych pobudek. O ile członkowie zespołów projektowych nadal należą do macierzystych jednostek, o tyle w przypadku rotacji wewnętrznych pracownicy zmieniają działy na dłuższy okres czasu (minimum pół roku). W ten sposób stają się częścią innego zespołu, poznają ludzi, poznają nowe obszary działania organizacji oraz budują relacje. Które następnie przenoszą i rozwijają już po powrocie do swojego departamentu. Warto próbować rotować ludzi także pomiędzy działami produkcyjnymi i wspierającymi – ekonomista może pomóc jako asystent projektanta, a inżynier budowy jest w stanie wykonywać obowiązki działu administracyjnego. W firmach posiadających zespołu projektowe oraz realizacyjne wymiana ludzi jest moralnym obowiązkiem szefostwa. Tylko praca przy projekcie a potem przy jego realizacji pozwala zrozumieć cały proces budowlany i odczuć na własnej skórze realny koszt stawianych w biurze kresek.

Klarowny zakres odpowiedzialności

Określanie granic i punktów styku może wydawać się nieintuicyjne, gdy mowa o łączeniu ludzi i budowaniu relacji, ale bardzo pomaga, bo likwiduje niedomówienia i potencjalne obszary konfliktu. Jeśli między zespołami nie dochodzi do ostrzejszych dyskusji to proces wymiany informacji zachodzi płynniej i jest bardziej naturalny. Warto jasno określić zakresy odpowiedzialności, by zespoły wzajemnie się szanowały, zamiast spierać kto powinien zrobić co.

Brak gabinetów

Moda na otwarte przestrzenie i szefów siedzących razem ze swoimi zespołami zagościła w polskich firmach na dobre, natomiast nadal gabinety nie zniknęły całkowicie. Pozostawiono je dyrektorom (zasadne) oraz… działom wsparcia (niezasadne). Nie widzę powodu, dla którego księgowość czy zespół HR muszą być odizolowane od renty firmy. W przypadku prowadzenia poufnych rozmów można skorzystać z sali konferencyjnej, co przecież robią na codzień menadżerowie liniowi. A jeśli powodem jest ochrona wrażliwej dokumentacji, to w gabinetach można zamknąć samą dokumentację. W jej przypadku brak relacji z innymi ludźmi nie wpłynie negatywnie na funkcjonowanie firmy.

Organizacja pracy zdalnej

A właściwie – odpowiednia organizacja pracy zdalnej. Punkt kluczowy w przypadku tych organizacji, dla których zabójcze okazują się odległości geograficzne. Na temat zarządzania zespołami zdalnymi napisałem odrębny tekst, tutaj chcę tylko podkreślić, że wszystkie opisane tam metody działają także w przypadku budowania zespołów większych niż jednobranżowe działy.

Podsumowanie

Za powstanie odrębnych silosów w ramach organizacji odpowiada kilka głównych przyczyn, którymi są:

• Przerost struktury organizacji, prowadzący do zaniku relacji i formalizowania każdej form kontaktu.
• Brak kompetencji komunikacyjnych szefów zespołów, którzy zamiast wspierać dialog, wspierają wzajemne ataki.
• Postawa menadżerów wyższego szczebla, których interesuje krótkoterminowy wynik własnej jednostki, zamiast dobra firmy w dłuższej perspektywie czasu.
• Odległość geograficzna, przy braku kompetencji cyfrowych w organizacji.
• Przeciwstawne cele biznesowe, co dotyczy zarówno odrębnych jednostek produkcyjnych jak i działów wsparcia.
• Brak kompetencji merytorycznych wśród pracowników, zwłaszcza na linii zespoły produkcyjne — zespoły wsparcia.

Najprostsze i najkorzystniejsze biznesowo metody radzenia sobie z tym zjawiskiem sprowadzają się do:

• Tworzenia międzybranżowych zespołów projektowych, w których ludzie będą mieli szanse poznać inne punkty widzenia.
• Wymiana ludzi i doświadczeń poprzez program rotacyjny, nawet pomiędzy zespołami produkcyjnymi i zespołami wsparcia.
• Jasne określenie zakresów odpowiedzialności, które ograniczy zarzewia potencjalnego konfliktu.
• Brak osobnych gabinetów, ale przede wszystkim dla działów wsparcia.
• Organizacja pracy zdalnej, wspierająca budowanie relacji i zachęcająca ludzi do współpracy.

Twierdzenie, że możliwe jest całkowite zlikwidowanie zjawiska powstawania silosów w organizacjach, zwłaszcza dużych i bardzo dużych – jest mocno odważne. To nie jest możliwe. Możliwe jest za to zminimalizowanie tego procesu do wartości, która pozostanie nieszkodliwa dla funkcjonowania organizacji. Wymaga to jednak ciężkiej pracy całego zespołu, ze szczególnym naciskiem na menadżerów. Mimo wszystko – warto ten wysiłek podjąć.