Zarządzanie zespołem zdalnym

Praca zdalna zaskoczyła nas wszystkich, jednak o ile pewne branżę były do niej przygotowane narzędziowo i organizacyjnie – tak branża budowlana stanęła przed dużym wyzwaniem. Z jednej strony zakładano od zawsze, że dostarczenie dopracowanego produktu wymaga dużego poziomu koordynacji i dobrze działającej komunikacji, więc nigdy nie rozważano pracy zdalnej. Z drugiej strony część specjalistów z największym doświadczeniem to ludzie w sile wieku, którzy w naturalny sposób preferują kontakt bezpośredni i nie są tak bieli w nowoczesnych narzędziach pracy zdalnej. W tym tekście chcę się skupić na sześciu głównych problemach, z którymi muszą się mierzyć zespoły zdalne zajmujące się projektowaniem budowlanki i zaproponować sposoby ich pokonania albo przynajmniej ograniczenia. Nie poświęcam czasu zespołom realizacyjnym, bo tego po prostu nie da się zrobić zdalnie i z tego co wiem – nikt nie próbował. Budowa wymaga fizycznej obecności ludzi. Znaczące jest także to, że najwięcej czasu poświęcam komunikacji i koordynacji rozwiązań. Dzieje się tak dlatego, że z punktu widzenia organizacji i rentowności projektu jest to najważniejszy obszar, który prowadzi do sukcesu przedsięwzięcia albo jego srogiej porażki.

Może się wydawać, że problem pracy zdalnej za chwilę przestanie istnieć, bo ludzie wrócą do biur, ale jest to próba oszukania rzeczywistości. Stare zasady już nie wrócą – nacisk ze strony pracowników na pracę zdalną (lub przynajmniej hybrydową) będzie na tyle duży, że pracodawcy będą niejako zmuszeni pogodzić się z tym trybem pracy i nauczyć się funkcjonować w nowej rzeczywistości.

Problem: koordynacja i komunikacja

Ten problem dotyczy nie tylko organizacji pracujących zdalnie – można go uznać za największe wyzwanie wszystkich firm projektowych. Przyczyną jest to, że ludzie ze sobą nie rozmawiają, a skutek jest taki, że poszczególne zespoły dostarczają produkty, które po złożeniu w jedną całość zupełnie do siebie nie pasują. Wdrożenie pracy zdalnej tylko pogarsza sytuację. To, czy problem ten występował przed rozdzieleniem zespołu jest ważne o tyle, że narzuca sposób postępowania. Ten tekst chcę poświęcić pracy zdalnej i problemom z tym związanym, zatem skupię się przede wszystkim na zespole z mniejszymi problemami koordynacyjnymi.

Zespół z mniejszymi problemami.

To znaczy taki, w którym komunikacja działała a wynik tego działania można było obserwować w postaci stosunkowo niedużej liczby błędów koordynacyjnych.

W pierwszych dniach pracy zdalnej warto przeprowadzić pogłębiony wywiad z członkami poszczególnych zespołów, żeby poznać ich metody działania i zrozumieć, w jaki sposób ci ludzie funkcjonowali przed zamknięciem w domach. Krok ten byłby zbędny, gdyby organizacje prowadziły takie badania regularnie, ale nikt tego nie robi, dlatego teraz zaczynamy od zrozumienia w jakiś sposób komunikuj się zespół.

Robimy podsumowanie – ten krok wydaje się oczywisty, ale najczęściej jest także pomijany – i śledzimy sposoby komunikacji członków zespołu. To mogą być poranne rozmowy przy kawie, które zamieniają się w spotkania koordynacyjne (marzenie każdego menadżera), to mogą być szybkie dyskusje na czacie albo wymiany zdań przez korporacyjne telefony wewnętrzne.

Nieliczni szczęśliwcy, których zespoły używały skutecznie narzędzi komunikacji elektronicznej (skutecznie – projekty utrzymywały wysoką jakość) mogą przeskoczyć od razu do podsumowania. Cała reszta musi się zastanowić, w jaki sposób najlepiej odtworzyć naturalne zachowania zespołu w nowym środowisku.

Będzie to mniej lub bardziej skomplikowane w zależności od tego, jakie metody wypracował zespół. Od razu wyjaśniam, żeby nie był jakichkolwiek wątpliwości – cotygodniowe spotkania koordynacyjne są bez znaczenia z punktu widzenia koordynacji zespołu. Prawdziwa koordynacja odbywa się przy biurkach, na firmowych korytarzach czy właśnie przy ekspresie do kawy. Generalna zasada jest taka, że spontaniczne spotkania w biegu są kanałem przepływu informacji w zespole. Plotek także, ale wyeliminowanie plotek najczęściej skutkuje wyeliminowaniem koordynacji międzybranżowej. Mało intuicyjne? Sekret polega na tym, że ludzie rozmawiają, to naturalne i normalne i jeśli ceną za działające rozwiązania jest 30 minut stracone na plotki, to jest to niska cena.

Zatem tworzymy ludziom przestrzeń do plotek. Pierwszy tydzień, może dwa pracy z domów należy traktować jako inwestycję i zacisnąć zęby, bo realnych efektów pracy będzie mniej niż oczekiwanych. To także nic złego – ludzie będą próbowali odnaleźć się w nowej sytuacji i przywrócić swój naturalny rytm pracy i komunikacji. Rolą menadżera jest stworzyć ku temu przestrzeń i nie przeszkadzać. Warte rozważenia jest wrzucenie wszystkim w kalendarz spotkania, trwającego na przykład godzinę, w okolicy początku dnia. Musi to być jednak spotkanie „dla chętnych”. Zespół powinien wiedzieć, że może się włączać, ale nie musi. Wszystko zależy od stanu psychicznego i potrzeby danego pracownika w danym momencie.

Drugą ważną kwestią jest to, że jest to spotkanie „bezpieczne” a to oznacza – odbywające się bez menadżerów. Tylko zespół, ludzie, którzy pracują z sobą na codzień, doskonale się znają i rozumieją oraz spędzali ze sobą czas na pogaduchach przy kawie. Swego czasu nawet zatytułowałem cykl takich spotkań „pogaduchy przy kawie”. Początkową reakcją zespołu będzie lekkie niedowierzanie i podejrzliwość, ale po dwóch spotkaniach to minie i większość będzie chętnie korzystała z takiej możliwości. Podkreślam, że pierwszy tydzień, może dwa – to będą głównie faktycznie plotki, pogaduchy, memy i dyskusje o filmach. To jest inwestycja.

Po dwóch tygodniach, gdy ludzie zaczną się odnajdywać w nowej sytuacji – w naturalny sposób przestaną spędzać całą godzinę na dyskusjach o niczym, bo zwyczajnie skończą się im tematy i zaczną rozmawiać o pracy. A gdy już zaczną rozmawiać o pracy (i skończą się tematy związane z obgadywaniem szefów) – w naturalny sposób zaczną koordynować swoje rozwiązania. Jeśli zespół miał już wyrobiony nawyk rozpoczynania dnia od sprawdzenia co kolega zrobił wczoraj – to zaczną to robić online, czyli przeglądając rysunki współpracownika po prostu do niego zadzwonią.

Zespół z większymi problemami

Tutaj trzeba zacząć od podstaw. Jeśli zespół pracując w biurze i spędzając ze sobą dużo czasu nie potrafi skoordynować wzajemnie swoich rozwiązań, to problemem jest sama kultura organizacyjna. Ludzie zamknęli się w silosach i projektują dla samych siebie, zamiast myśleć o projekcie jako całości oraz o celu, któremu ich praca ma służyć. Temu zagadnieniu poświęcę odrębny wpis w najbliższym czasie.

Problem: niska wydajność pracy

Rozpoczynając pracę zdalną w marcu zeszłego roku wielu menadżerów obawiało się, czy będzie w stanie dostarczać produkt klientom zgodnie z umowami i oczekiwaniami nie mając bezpośredniej kontroli nad pracownikami. Rzeczywistość okazała się łagodniejsza niż oczekiwano, bo wydajność pracy nie spadła znacząco (a miejscami wręcz wzrosła – o tym dalej). Faktem jest jednak, że w pewnych obszarach (wybrane zadania, niektórzy pracownicy) ten problem wystąpił i dał się mocno we znaki zarządzającym. Projekty kończone po terminach i ze znacznie przekroczonymi budżetami albo w jakości, która była nieakceptowalna dla klientów (wyraźnie dało się zauważyć dokumenty kończone w ostatniej chwili byle tylko dotrzymać terminu). Dlatego też, mimo małego prawdopodobieństwa obniżenia wydajności, warto wprowadzić narzędzia oraz metody weryfikacji i kontroli pracy zespołu, które będą działały niejako w tle, nie demotywując zespołu, który błyskawicznie wykryje wszelkie próby mikrozarządzania.

Zdecydowanie nie sprawdzają się raporty wysyłane pocztą elektroniczną na koniec każdego dnia pracy – okazany w ten sposób brak zaufania pracownikom wygeneruje więcej problemów niż potencjalnych korzyści. Warto jednak wdrożyć nienachalny sposób raportowania pracy, który menadżerom da poczucie kontroli nad projektem, a zespołowi względną swobodę działania. Dobrym przykładem takiego działania będzie zastosowanie tablicy kanban w jednym z ogólnodostępnych narzędzi (MS Teams, Trello, Asana – zależnie od potrzeb i możliwości).

Stworzenie takiej tablicy i przypisanie zadań do poszczególnych pracowników będzie łatwym do śledzenie miejscem pokazującym aktualny progres prac nad projektem oraz stopień realizacji zadań. Oczywiście, największym wyzwaniem będzie przekonanie zespołu, by odhaczał wykonana zadania na liście – ale ten problem istniał także przed przejściem w tryb pracy zdalnej. Warto wykorzystać możliwość, którą daje przymusowe zamknięcie biur i wytłumaczyć zespołom po co to robimy i jakie korzyści to daje. Części pracowników już to wystarczy, by sumiennie zaznaczali wykonane zadania. Część natomiast nadal będzie ignorować raportowanie, co nie oznacza, że nie będą wykonywać swojej pracy. I to także warto potraktować jako swego rodzaju szansę – brak aktywności w tablicy pracownika przez dwa lub trzy dni jest doskonałym pretekstem dla menadżera, żeby się odezwać półoficjalnie i podpytać o postępy. Kluczowe jest jednak by zrobić to bez wyrzutów, ale argumentując pytania o status koniecznością przygotowania raportu dla menadżerów wyższego szczebla. Kierownik projektu może wręcz trochę się pożalić specjaliście, by ten poczuł, że obaj jadą na jednym wózku i raporty po prostu muszą być wykonane. Jeśli menadżer na dodatek zaproponuje, że będzie odznaczał zadania sam i odciąży w ten sposób inżyniera – problem powinien zostać rozwiązany. Będzie to wymagało niewielkiego nakładu pracy od szefa zespołu, ale dwie krótkie, 15-minutowe rozmowy w tygodniu powinny wystarczyć, by zebrać informacje i uzupełnić tablicę. Skutek proponowanego działania jest taki, że kierownik projektu wie co się dzieje i ma raport na bieżąco a pracownik, częściowo nieświadomie, czuje, że ktoś weryfikuje pracę i nie będzie zaniedbywał swoich obowiązków.

Do rozwiązania pozostaje jeszcze kwestia tej części zespołu, która uzupełnia statusy regularnie i sumiennie, jednak nie ma pewności, czy nie jest to po prostu odhaczanie zadań, bez realnego wykonania pracy. Metoda działania może być podobna – krótki telefon co kilka dni, lecz tym razem z pytaniem pokaż efekt swojej pracy. Rzecz jasna pytanie nie powinno być zadawane wprost, ale pod pretekstem chęci zrozumienia zagadnienia, sprawdzenia koordynacji lub wspólnego przedyskutowania rozwiązania. Jeśli po kilku weryfikacjach okaże się, że absolutnie nie ma powodów do braku zaufania to warto zwiększyć odstęp czasu pomiędzy kolejnymi zadaniami i kontrolować raz na dwa tygodnie. Trzeba także zwrócić uwagę, ze kierownicy, którzy rozumieją zakres danej branży (byli specjalistami) mają o tyle łatwiej, że są w stanie zweryfikować wynik pracy bez rozmowy z pracownikiem, dlatego warto zaangażować w ten proces menadżerów liniowych, którzy mogą sprawdzać dokumentację i współpracować z szefem projektu. Warto podkreślić, że te częste, ale krótkie rozmowy poprawią także inne aspekty funkcjonowania zespołu, o których mowa poniżej.

Problem: wypalony zespół

Wyzwanie, które dotknie każdy zespół i każdego menadżera. Zamknięci w domach, z ograniczoną możliwością wychodzenia (z powodu ograniczeń w przemieszczaniu albo koniecznością opieki nad dziećmi) i zestresowani pracownicy zaczną się wypalać. Jest to na dodatek wspomagane pracą po godzinach, która dla niektórych stała się odskocznią od rzeczywistości, która bywa przygnębiająca. Ten obszar jest trudny do zarządzenia przez kierownika projektu czy menadżera liniowego, bo o swoją higienę psychiczną każdy musi zadbać sam. Jednak w interesie szefów jest pomóc pracownikom, nawet jeśli nie z powodu zwykłej empatii, to z pobudek czysto biznesowych – wypalony zespół nie dowozi. A menadżerowie, którzy od zawsze pracują pod dużą presją i obciążeniem psychicznym, są z reguły lepiej przygotowani do radzenia sobie z wypaleniem.

Warto podzielić się posiadaną wiedzą z zespołem i otwarcie mówić o niebezpieczeństwach, które dla zespołu mogą być czymś nowym. Można przecież poświęcić 15 minut z każdej narady produkcyjnej na krótką opowieść o tym, co robić, by zadbać o zdrowie psychiczne. Raz na jakiś czas warto zaprosić zespół HR, który także powinien posiadać stosowne narzędzia i wiedzę, by przeprowadził szkolenie dla zespołu. Wartością dodaną jest także to, że oni łatwiej wychwycą poziom morale zespołu, bo nie dość, że są do tego szkoleni, to jeszcze spojrzą na sytuację z dystansu. Nie ma niczego złego w tym, żeby opowiedzieć o swoich sposobach radzenia sobie ze stresem a także przyznać się do słabości i swoich wątpliwości. To pomaga budować zespół w każdych okolicznościach – pokazanie ludzkiej twarzy buduje zaufanie i zaangażowanie.

Pomocne może się także okazać określenie granic – zwrócenie uwagi pracownikowi, że był dostępny na firmowym czacie o dwudziestej i zadanie pytania czy potrzebuje wsparcia w bieżących zadaniach. Może się okazać, że tak, może się okazać, że po prostu plotkował z kolegą na służbowym komputerze. To dobrze! Jeśli ludzie rozmawiają ze sobą po pracy i na dodatek nie zamykają komputera w szafie po skończeniu dniówki to oznacza, że zespół funkcjonuje prawidłowo. Jeśli ktoś jednak codziennie świeci się na zielono długo po zakończeniu pracy – warto pomóc określić granice i przełamać w sobie chęć wykorzystania tego faktu, żeby podgonić projekt. To kiepska strategia, tak samo jak nie jest niczym dobrym dzwonienie do zespołu po godzinach pracy czy wysyłanie maili – przywództwo polega na dawaniu przykładu, więc pokaż ludziom, że jesteś dostępny w określonych godzinach, ale masz także czas dla siebie i dla bliskich podczas którego regenerujesz się i zbierasz siły do następnego dnia.

Określenie ram przy pracy zdalnej powinno także pójść krok dalej – taki tryb pracy sprawia, że nie widzimy, czy ktoś jest zajęty czy można z nim swobodnie porozmawiać. Ludzie mają natomiast naturalną skłonność do dzwonienia wtedy, gdy przyjdzie im coś do głowy, co skutecznie może rozpraszać pozostałych pracowników, włączając w to menadżera. Rozwiązaniem może być określenie godzin „głośnych” i „cichych”. Umawiamy się po prostu, że między 9 a 13 telefony dzwonią swobodnie i jest to czas na spotkania, rozmowy i socjalizację, ale przed 9 i po 13 każdy zajmuje się swoimi zadaniami a telefony wykonujemy tylko w sprawach, które są pożarami i absolutnie nie mogą zaczekać do następnego dnia. Zasady warto przedstawić zespołowi wprost i zakomunikować, że w godzinach „cichych” każdy ma prawo ignorować wiadomości, maile i komunikatory.

Problem: słabnące relacje

Menadżerowie mają tendencję do bagatelizowania relacji w swoich zespołach, ale jest to błąd, który może przynieść opłakane skutki zwłaszcza w sytuacji ogólnej społecznej izolacji. Ludzie bez relacji zaczynają podupadać na zdrowiu psychicznym, co wpływa bezpośrednio na wydajność ich pracy. Ponadto, relacje są gwarantem częstych kontaktów między członkami zespołu, co – jak pisałem wyżej – poprawia koordynację rozwiązań oraz pozwala uniknąć części błędów. Dlatego o relacje warto dbać i to od pierwszego dnia, bo zanikają powoli, ale stanie się to nieuchronnie i nie wolno zakładać, że tego konkretnego zespołu to nie dotyczy. Część działań została opisana powyżej – bezpośrednie połączenie pomiędzy utrzymaniem relacji a jakością czy wydajnością pracy jest powodem dla którego wprowadzając metody z poprzednich punktów przy okazji zadbamy także o ten obszar. Będą to spontaniczne telefonu do wybranych pracowników, będą to codzienne poranne spotkania przy kawie czy… plotki.

Kilka akapitów wyżej pisałem, że duża część rozmów zespołu zaczynała się od plotek, które są jednym z głównych czynników budujących zespół. Dla niektórych menadżerów może być to szokujące lub wręcz wstydliwe – ale to fakt. Dlatego można próbować sprowokować plotki i tym samym pomóc ludziom podtrzymać relacje. Coś, co wydawało się nie do pomyślenia jeszcze rok temu – menadżer, który nie dość, że nie ucina plotek, to jeszcze sam je prowokuje – staje się teraz jednym z ważniejszych czynników poprawiających funkcjonowanie zespołu. Nie mam na myśli tutaj jakichś niestworzonych historii, ale drobiazgi, o których ludzie będą po prostu chcieli – albo wręcz musieli – porozmawiać z kolegą. Wystarczy w czasie cotygodniowej narady zrobić coś głupiego, założyć dziwną koszulkę, powiesić na ścianie za sobą obrazek czy po prostu inaczej uczesać włosy. Ludzie to podłapią i zaczną plotkować. Nie warto obawiać się lekkiego ośmieszenia, jeśli na szali jest wynik projektu.

Problem: niedostępność pracowników

Ktoś musi wyjść z psem na spacer, ktoś ma wizytę u lekarza a jeszcze komuś innemu przestawił się rytm dnia. To naturalne, chociaż budzi opór u większości szefów. Już o tym pisałem, ale podkreślę tutaj jeszcze raz – to co było już nie wróci i pora zacząć tworzyć nowe. Dlatego kurczowe trzymanie się godzin pracy pomiędzy 9 a 17 nie będzie działać. Menadżerowie muszą zmienić sposób myślenia o pracy i promować tryb zadaniowy. Ważne jest w końcu, żeby dostarczyć klientowi produkt w terminie, a nie to, żeby każdy przesiedział przed monitorem osiem godzin pracy. Czasami będzie to oznaczać sześciogodzinny czas pracy, ale czasami też dwunastkę. Ostatecznie bilans i tak wyjdzie na zero, klient dostanie projekt, a pracownicy będą bardziej zmotywowani do pracy. Wymaga to dużej zmiany mentalności, ale jest to praca, którą warto wykonać.

Zrozumiałe jest jednak to, że zespół musi mieć wspólne godziny pracy, chociażby po to, żeby organizować to minimum koniecznych spotkań i wymienić się informacjami – maile wszystkiego nie załatwią. W poprzednim punkcie pisałem o określeniu godzin „głośnych” podczas których odbywa się komunikacja i socjalizacja zespołu – warto z tego skorzystać także i tutaj. Do listy zasad dodajemy kolejną – poza sytuacjami wyjątkowymi cały zespół jest dostępny przez te same cztery godziny w ciągu dnia, a okienko ustalamy tak, by pasowało większości. Mniejszość musi się dostosować, co raczej nie będzie problemem, jeśli będą wiedzieli, że pozostałą część dnia mogą sobie układać samodzielnie tak jak im to odpowiada.

Problem: chaos komunikacyjny

Chaos komunikacyjny nie jest niczym niezwykłym i zdarza się w każdej firmie, jednak podczas pracy stał się jednym z większych wyzwań. Zdarza się, że ludzie nie wiedzą co robić, więc nie robią nic albo kręcą się w kółko – efekt jest taki, że nie dostarczają tego co powinni. Trudno winić za to pracowników, którzy próbują sobie radzić jak tylko mogą – większość inżynierów nie lubi nudy, więc zacznie robić cokolwiek, żeby tylko mieć zajęcie. Warto się przygotować na taką okazję i oprócz listy zadań projektowych, zorganizować także listę zadań dodatkowych. Taka lista powinna być przypięta w miejscu, do którego wszyscy zaglądają regularnie i zawierać zadania niezwiązane z projektem a wspierające rozwój organizacji. Zespół wiedząc o tym, będzie sięgał do tych zadań w chwilach przestoju i przyczyni się tym samym do zrealizowania projektów wewnętrznych, na które normalnie nie ma czasu. Dodatkową korzyść odczuje kierownik, który nie będzie musiał odbierać kilkunastu telefonów dziennie z pytaniem co ja mam właściwie teraz robić?

Podobnie lista zadań projektowych powinna być prowadzona sumiennie przez kierownika projektu (patrz: punkty poprzednie). Oprócz tego, że menadżer będzie wiedział w jakim stanie jest jego projekt, zabezpieczy się także na wypadek wcześniejszego zrealizowania zadania przez któregoś ze specjalistów (lub, co się czasem zdarza, anulowania). Jasna i klarowna lista będzie wskazówką dla ludzi co robić, jeśli nikt im nie wyznaczy żadnego zadania – sięgają wtedy po pierwsze niewykonane a przypisane do swojego nazwiska. Ewentualnie ustalamy, że jeśli brak zadań przypisanych to mogą sobie wybrać najbardziej im odpowiadające z listy kolegi i zacząć je wykonywać (oczywiście informując o tym i kierownika projektu i drugiego inżyniera).

Ze względu na prostotę wdrożenia i prowadzenia oraz dużą elastyczność nadają się do tego najlepiej tablice kanbanowe, o których pisałem wcześniej. Doświadczenie pokazuje, że zespół szybko przyswaja ich działanie oraz chętnie wykorzystuje w codziennej pracy. Z kolei ich forma graficzna pozwala szybko ocenić status projektu oraz poziom nudy w zespole – jeśli zadania z listy rezerwowej są regularnie odznaczane jako wykonane, to ktoś w zespole ma luzy i może pomóc tam, gdzie potrzeba dodatkowych rąk do pracy.

Podsumowanie

Opisane powyżej problemy spotykane podczas pracy zdalnej nie wyczerpują listy, ale z moich doświadczeń wynika, że są najbardziej destrukcyjne zarówno dla projektu jak i dla organizacji. Zaproponowane rozwiązania znacząco zmniejszają ich skutki, ważne jest jednak by były stosowane na poziomie kierownika projektu, czyli w zespole projektowym. Jest to szczególnie ważne w przypadku punktu pierwszego, dotyczącego koordynacji rozwiązań i komunikacji w zespole. Nic nie da świetnie działająca koordynacja w zespole jednobranżowym (konkretnym dziale) bo nie przynosi ona żadnych efektów dla projektu, nad którym pracują specjaliści z różnych działów. Jeszcze raz podkreślam – to ważne, by także kierownicy projektów czuli się odpowiedzialni za ludzi wykonujących ich projekty, bo są obszary, o które tylko oni mogą zadbać.

Działania, które pomogą dowozić projekty pracując zdalnie sprowadzają się do kilku niezbyt skomplikowanych czynności:

Zorganizuj codzienne spotkania, żeby razem wypić kawę, a potem nie bierz w nich udziału, przynajmniej nie codziennie. Niech cię obgadują.
Zorganizuj tablicę kanbanową, pomóż co bardziej opornym w ich wypełnianiu, sprytnie weryfikuj pozostałych.
Zaangażuj menadżerów liniowych, niech wykonają dla Ciebie sprawdzenie dokumentów.
Nie zgrywaj twardziela, mów o swoich obawach i pokazuj słabości, to rodzi zaufanie.
Określ granice i pomóż je określić innym, bo odpoczynek pozwala utrzymać tempo w dłuższej perspektywie, to maraton, nie sprint.
Zaangażuj zespół HR, chętnie pomogą, bo także czują się odpowiedzialni za firmę. realizowane projekty i przede wszystkim – ludzi.
Dzwoń często, ale na krótko, żeby podtrzymać relacje i omówić bieżące problemy. Ty także tego potrzebujesz.
Nie czekaj do cotygodniowej koordynacji, staraj się rozmawiać codziennie, wyznacz ku temu stałe pory.
Określ zasady, zwłaszcza te dotyczące komunikacji wszelkimi kanałami i godzin pracy oraz odpoczynku.
Nie trzymaj się uparcie starych schematów, zamiast tego zacznij tworzyć nowe paradygmaty i zasady.
Przygotuj tablicę z zadaniami, a najlepiej dwie – jedną produkcyjną i drugą rezerwową, na wypadek przestoju.