Pierwszym wyzwaniem w trakcie budowania zespołu, z którym dotyka się niemal każdy menadżer są konflikty między ludźmi. Zgaszenie zarzewi walki wewnętrznej bywa niemałym wyzwaniem i czasami wymaga brutalnych działań. Jednak przy odpowiednim zarządzaniu i umiejętnościach menadżera prędzej czy później proces kończy się sukcesem i zbiór jednostek zaczyna funkcjonować jako zespół, wspierając się wzajemnie i walcząc razem ze wspólnym wrogiem. I najczęściej tym wrogiem staje się… inny zespół.
Geneza zjawiska jest stosunkowo prosta i najczęściej jest nią skupienie menadżerów wyższego szczebla na jednym obszarze, którym jest działanie konkretnego zespołu albo zespołów. Błąd ten obawia się często w organizacjach, które z jakiegoś powodu muszą odbudować jeden z działów. Zatrudniony albo awansowany szef takiego działu dostaje zadanie i skupia się na jego realizacji. Paradoks jednak polega na tym, że im lepiej jemu bądź jej idzie – tym większy problem może stworzyć dla organizacji. Jest to widoczne tym mocniej, im silniejszą osobowość i autorytet w zespole posiada jego kierownik. To samo w sobie nie jest niczym innym – ludzie potrzebują lidera i to lidera z prawdziwego zdarzenia. Jednak rolą szefostwa jest dbanie o to, by cała organizacja działała we właściwy sposób, nie tylko poszczególne jej elementy. Warto także podkreślić, że każdy zespół uważa, że jego praca jest najważniejsza i bez niego firma się zawali. Dotyczy to absolutnie każdego działu, niezależnie, czy zajmuje się zarządzaniem projektami czy organizacją floty samochodowej.
Co zatem można zrobić, by budowanie zespołu zrobić dobrze? Przede wszystkim – spojrzeć szerzej i to szersze spojrzenie promować w organizacji. Wiele firm w branży organizuje pracę w dwóch płaszczyznach – z jednej strony są zespoły branżowe, z drugiej – projektowe. Z jednej strony organizacyjnie i administracyjnie dowodzi szef działu, z drugiej – operacyjnie i zadaniowo – szef projektu. Stworzenie mocnych zespołów branżowych skupionych wokół silnego lidera może doprowadzić do powstania silosów i ograniczeniu przepływu informacji do tego stopnia, że zagraża realizacji projektów. A przecież to projekty są źródłem przychodu większości firm. Nadrzędnym celem zatem powinno być zadbanie o to, aby to projekty były centralnym punktem, wokół którego budowane są relacje w zespołach. Oczywiście, jest to znacznie trudniejsze z prostej przyczyny – zespoły projektowe są zmienne, zespoły branżowe natomiast stałe.
Z tego powodu organizacja relacji wokół projektów i kierowników projektów nie może być realizowana w sposób bezpośredni – inżynierowie w takim zespole pracują ze sobą zbyt krótko, by zbudować wartościowe relacje. Konieczne jest ich budowanie poza projektami, poprzez taką współpracę kierowników branżowych, by nie dopuścić do walki zespołów. I jest to zadanie znacznie trudniejsze niż wyeliminowanie konfliktów w ramach jednego działu. Jeśli grupa ludzi jest ograniczona do kilkunastu osób (co jest typową wielkością najmniejszej jednostki organizacyjnej) to zjednoczenie tych ludzi będzie stosunkowo proste i naturalne. Natomiast zbudowanie zespołu z grupy stu osób – bywa sporym wyzwaniem. I nie są absolutnie żadnym rozwiązaniem imprezy integracyjne czy energiczne działania zespołu HR. Oczywiście, nie warto ich eliminować, ale prawdziwe więzi kształtują się w ogniu.
Jak już jednak wspomniałem – nie da się zbudować relacji w zespole, który pracuje razem kilka miesięcy. Do tego najczęściej potrzeba lat i jest to proces mozolny oraz trudny. Jest natomiast kilka stosunkowo łatwych do wdrożenia mechanizmów, które mogą w tym pomóc.
Projekty specjalne
Jednym z obszarów, w których można kształtować relacje pomiędzy zespołami są projekty specjalne (wewnętrzne). Warto prowadzić w organizacji przynajmniej jeden taki projekt, w który zaangażowani będą przedstawiciele wielu zespołów branżowych. Pewnym ryzykiem jest oczywiście podejście ludzi i organizacji do projektów tego typu, które przecież nie przynoszą najczęściej dochodu, ale są inwestycją. Ten problem zostawię jednak na osobny tekst i założę, że organizacja widzi potrzebę i korzyści biznesowe z prowadzenia procesu wewnętrznego. Z punktu widzenia ludzi jest to dobra okazja, by poznać bliżej współpracowników i spędzając wspólnie czas nad rozwiązaniem problemu powoli budować relacje. Projekty wewnętrzne siłą rzeczy będą trwały znacznie dłużej niż projekty zewnętrzne, przez co dadzą ludziom odpowiednio dużo czasu na budowanie relacji. Uczestnicy takiego procesu staną się niejako ambasadorami porozumienia ponad podziałami. Przy założeniu oczywiście, że dostrzegają sens i widzą korzyść z dodatkowej aktywności.
Odpowiedni ludzie
Obsadzanie kluczowych stanowisk w firmie musi być przemyślane i poprzedzone odpowiednimi analizami, także dotyczącymi umiejętności miękkich oraz cech charakteru kandydatów. Stanowiska szefów działów powinni obejmować ludzie z jednej strony odpowiednio silni i wyraziści, by zbudować autorytet wśród załogi i mieć możliwość poradzenia sobie z wyzwaniami, które ich czekają – ale z drugiej strony odpowiednio otwarci i elastyczni, by potrafić znaleźć porozumienie i budować relacje także z kolegami na tym samym poziomie w hierarchii. Czasami warto wybrać kogoś bardziej ugodowego, wiedząc, że przyniesie więcej korzyści organizacji w dłuższej perspektywie czasu niż błyszczącą gwiazdę, która będzie skoncentrowana tylko na swoim obszarze.
Podejście przełożonych
Dużą pracę do wykonania mają także menadżerowie wyższego szczebla, którzy zarządzają pracą kierowników działów. To do nich należy budowanie większego obszaru firmy i dbanie, by konflikty między zespołami były wygaszane szybko i skutecznie. Tak jak bezpośredni przełożony odpowiada za zdrowe relacje w swoim zespole, tak menadżer wyższego szczebla odpowiada za zdrowe relacje pomiędzy zespołami. Jest to jednak obszar bardzo zaniedbywany, co bierze się poniekąd z naturalnego zjawiska, którym jest skupienie się na biznesie. Dyrektor jednostki czy pionu ma za zadanie dbać o pozyskanie nowych zleceń i ogólną rentowność biznesu, dlatego pierwszą rzeczą, z której zrezygnuje jest zarządzanie podległymi mu ludźmi w sposób bezpośredni. Założenie takie jest słuszne, ponieważ co do zasady raportują do niego menadżerowi, od których można oczekiwać współodpowiedzialności za prowadzoną firmę. Jak jednak pokazuje praktyka, zdarza się, że nie wszystko działa tak jak powinno. Dlatego czasami dobrym rozwiązaniem jest odpowiedni podział odpowiedzialności pomiędzy kierownikami wyższego szczebla. Warto rozważyć stworzenie dwóch równoległych stanowisk, z których jedno będzie skupione na biznesie i strategii, a drugie na ludziach i operacjach. Ze względów organizacyjnych stanowiska te nie będą w pełni równoprawne – ktoś musi być finalnie odpowiedzialnym za wszystkie decyzje – ale jeśli zostaną objęte przez odpowiednich ludzi, którzy stworzą zgrany duet – pozwolą osiągnąć realizację celi na wszystkich poziomach.
Wspólny cel
To, co pozwala różnym zespołom realizować z sukcesem wspólne cele to wzajemne zrozumienie większego obrazka. Projekt nie jest dowieziony, gdy jeden zespół wykonał swoją robotę, ale reszta ma problemy z dotrzymaniem terminu lub jakości. Projekt jest dowieziony wtedy, gdy klient otrzymuje skończone i działające dzieło. Częstym zjawiskiem jest jednak zbytnie skupienie jednego zespołu na realizacji swoich celi, bez uwzględnienia potrzeb i oczekiwań innych branż. Skutkuje to powstaniem szeregu blokad, które albo zmuszają do opóźnień w części procesu (a więc finalnie w całości) albo do znacznego obniżenia jakości danej części. Skutkiem zawsze jest niezadowolony klient, który albo nie chce zapłacić faktury, albo nie będzie skłonny do dalszej współpracy. Na dywanik lądują szefowie wszystkich działów i tylko jeden z nich nie potrafi zrozumieć co poszło nie tak, skoro jego zakres został wykonany w terminie, doskonałej jakości i w założonym budżecie. Postawa taka bierze się najczęściej z braku zrozumienia potrzeb innych zespołów, dlatego plan naprawczy powinien być skoncentrowany na budowaniu tego zrozumienia. Osiągnąć to można na różne sposoby, przy czym najprostszym jest zorganizowanie warsztatów lub prezentacji, w czasie których branżyści będą mieli możliwość opowiedzieć kolegom o specyfice swojej pracy. Niestety, żeby to proste rozwiązanie miało możliwość zadziałać potrzebna jest już pewien poziom świadomości wszystkich zespołów, co w zasadzie wyklucza istnienie problemu walk zespołów. Dlatego rozwiązaniem, które przynosi zdecydowanie lepsze rezultaty jest rotacja międzydziałowa. Jej założenia są proste – wybrani członkowie zespołów zostają zamienieni miejscami, tak, by przez pewien okres pracować w innym dziale. To w jaki sposób wybór zostanie dokonany także ma znaczenie – rotować warto ludzi o dość dużej elastyczności umysłu ale jednak posiadających odpowiednie doświadczenie, którym będą mogli się podzielić. Wybór specjalistów do programu rotacji jest ważny także dlatego, że docelowo mają stać się ambasadorami, którzy po powrocie do macierzystych jednostek będą dbać o podtrzymanie i rozszerzenie relacji.
Wspólny proces
Ważnym elementem pracy zespołów wielobranżowych jest także wzajemna koordynacja działań i procesów, w taki sposób, aby odpowiednie elementy były uruchamiane w odpowiednim momencie. Co sprowadza się do prostego hasła: najpierw udrożnij robotę innym, potem zajmij się swoją. Tej postawy warto uczyć specjalistów, bo czynność, której wykonanie zajmuje piętnaście minut, potrafi zablokować na trzy dni dwa inne zespoły branżowe. Odpowiednie układanie zadań oraz prowadzenie spotkań koordynacyjnych, które rzeczywiście koncentrują się na koordynacji (czyli tych aktywnościach, które albo robimy wspólnie, albo mamy od siebie zależne) pomogą uczulić ludzi na potrzeby innych zespołów. Warto także budować pewną postawę, która sprowadza się do tego, że zaczynając każdego poranka pracę, zastanawiam się najpierw, czego inni potrzebują ode mnie, zanim rzucę się w wir własnych zadań. Tutaj warto oczywiście uważać, by nie wpaść w pułapkę robienia wszystkiego dla innych i za innych. Tutaj chodzi o te krótkie czynności, które blokują branżystów obok. Czy są to wytyczne dla elektryka, czy ilości powietrza dla HVACowca – przygotowanie ich powinno być priorytetem i każdy członek zdrowego zespołu będzie to rozumiał.
Wspólny wróg
Nie jest to najlepsza i najbardziej etyczna metoda zbudowania zespołu, ale w sytuacjach ekstremalnych – warto spróbować. Ludzie jednoczą się w obliczu wspólnego wroga, to normalne i głęboko wpisane w naszą naturę. Jeśli nic innego nie działa, można się pokusić o poszukaniem wspólnego wroga. Przy czym to musi być wróg zewnętrzny, bo ma zjednoczyć zespoły w obrębie jednej firmy. Absolutnie nie wolno dopuścić, by wróg© pojawił się wewnątrz organizacji, nawet jeśli miałby to być dział wsparcia. Kuszącym będzie wyznaczyć tą rolę jednemu z mniej lubianych klientów – ale to także nie jest dobry pomysł. Raz, że nielubiany klient, może w każdej chwili stać się ulubionym, a dwa, że zespół dość swobodnie przejdzie do traktowania wszystkich klienta jak wrogów. Ludzie lubią upraszczać. Najlepszym pomysłem wydaje się przedstawienie w tej roli po prostu naszej konkurencji. Dobrą okazją może być ku temu proces przetargowy czy sprzedażowy, gdzie konkurujemy bezpośrednio starając się pozyskać zlecenie. Może to być także próba odbicia klienta lub po prostu… zawody sportowe.
I wspominam o tym tylko dlatego, że mogą się zdarzyć sytuacje na tyle podbramkowe, że znalezienie wspólnego wroga może być jedynym wyjściem. To niebezpieczna i wyboista droga, bo ze słusznej idei bardzo prosto jej do patologii. Natomiast, jeśli nie ma już nic do stracenia – można próbować.
Zakończenie
Zbudowanie jednego dobrze działającego zespołu jest tylko początkiem drogi do sprawnej organizacji. Kolejnym poziomem wtajemniczenia jest doprowadzenie do sytuacji, gdy kilka zespołów branżowych przestaje ze sobą walczyć a zaczyna współpracować.
Poniżej podsumowanie kilku propozycji, które pozwalają ten cel osiągnąć.
- Projekty specjalne, które pozwalają stworzyć przestrzeń dla budowania relacji.
- Odpowiedni ludzie, prowadzący zespoły branżowe i nastawieni na współpracę i rozwiązywanie problemów.
- Podejście przełożonych wspomagające budowanie kultury organizacyjnej opartej na zaufaniu i współpracy.
- Wspólny cel, który zjednoczy ludzi i pozwoli zbudować zespół na poziomie organizacji, nie tylko działu.
- Wspólny proces, w którym ludzie nauczą się wzajemnych zależności, zaczną je respektować i szanować.
- Wspólny wróg, jako ostatnia deska ratunku. Jeśli wspólny wróg ludzi nie zjednoczy, to raczej nikt tego nie zrobi.