Każdy kiedyś zaczynał coś. Cokolwiek. I w tym zaczynianiu chciał być jak ktoś inny. Idol, mistrz, autorytet. W przypadku prowadzenia zespołu – poprzedni szef, zwłaszcza jeśli dobrze go wspominamy. I nie ma nic złego w naśladowaniu najlepszych przykładów. Jednak zarówno w przypadku projektowania graficznego jak i zarządzania – cudze buty zaczynają w końcu uwierać. O ile każdy chyba projektant w końcu stwierdza, że pora wypracować swój własny styl, tak w przypadku menadżerów próby naśladowania innych potrafią trwać latami. W końcu lider uznaje, że się do tej roboty nie nadaje i rezygnuje.
A wystarczy pogodzić się z tym, że jesteśmy różni.
Są trzy punkty widzenia na pracę szefa zespołu. Wszystkie trzy są tak samo istotne, wszystkie trzy będą się przeplatać i uzupełniać przez całą karierę i na każdym poziomie korporacyjnej hierarchii.
Organizacja. Obowiązkiem menadżera wobec organizacji jest dostarczanie oczekiwanych rezultatów. To oznacza wprost i jednoznacznie utrzymywanie budżetów (a najlepiej generowanie oszczędności), dotrzymywanie terminów, pilnowanie zakresu i jakości wykonywanej pracy. I przy okazji pogodzenie interesów organizacji i pracowników.
Zespół. Obowiązkiem menadżera wobec zespołu jest utrzymanie wysokiego poziomu motywacji i zaangażowania pracowników, których prowadzi. Ludzie muszą czuć, że są ważną częścią organizacji, że coś od nich zależy a ich praca jest dostrzegana i doceniania. Menadżer powinien też potrafić pogodzić interesy organizacji i pracowników.
Lider. Obowiązkiem menadżera wobec samego siebie jest dbać o swoją higienę psychiczną i nie pozwolić się wypalić. Musi wiedzieć, kiedy powiedzieć nie, gdzie określić własne granice, ale także wykonywanie swoje obowiązki w zgodzie ze swoimi osobistymi wartościami i zasadami. Powinien zatem także potrafić zignorować interesy organizacji i pracowników.
Pierwsze dwa obszary to warsztat pracy. Trzeci – to podejście. A podejście dobrze jest mieć swoje własne. Uczymy się tego w pierwszej pracy, w której jesteśmy odpowiedzialni za innych ludzi. Potem w drugiej i trzeciej. I w ostatniej także. Bardzo łatwo jest wpaść w pułapkę naśladowania innych, zwłaszcza, gdy widzimy efekty ich pracy i efekty te są dobre. Kuszące jest iść ich drogą, robić tak samo i osiągać te same efekty.
To się nie uda.
Z conajmniej dwóch powodów. Raz, że człowiek, którego chcemy naśladować prowadzi inny zespół niż my. Dwa, że człowiek, którego chcemy naśladować nie jest nami.
Zespół to nie jest tylko zbiór ludzi. Od tego się zaczyna. Ale o zespole zaczynamy mówić, gdy efekt pracy grupy ludzi staje się czymś lepszym niż suma umiejętności każdego z jej członków. A każdy zespół jest inny, rządzi się swoimi prawami i zasadami. Nawet, jeśli młody menadżer naśladuje swojego poprzednika w dokładnie tym samym zespole, który ten poprzednik prowadził, to efekty będą mizerne. Bo to nie jest już ten sam zespół. Zmienił się jeden element i nie ma znaczenia, że jest nim menadżer. Zmiana jednego elementu to nowy zespół, który wymaga nowego podejścia i – prawdopodobnie – innego zestawu kompetencji.1
Drugi aspekt dotyczy samego menadżera. Jesteśmy różni. Mamy różne doświadczenia życiowe i historię, która stanowi o tym, kim jesteśmy. Różnimy się nie tylko warsztatem pracy, ale także zasadami i wartościami, które są dla nas ważne. Próby naśladowania tego, co robi inny człowiek będą siłą rzeczy sztuczne i mało skuteczne. Zamiast rezultatów, których zazdrościmy osiągniemy efekt przeciwny do zamierzonego. Nie ma nic złego w inspirowaniu się działaniami kogoś innego, póki jest to właśnie inspiracja. A inspirowanie się polega na obserwacji, wyciąganiu wniosków i modyfikacji zachowań w sposoby, który pasuje do nas i naszego charakteru.
Zrozumienie przychodzi z czasem, niestety czasem wydarza się to za późno. Winnym tego stanu rzeczy rzadko jednak jest sam menadżer, bo najczęściej chciałby postępować w zgodzie ze sobą. Organizacja ma jednak pewne oczekiwania. Zespół ma pewne oczekiwania. Zwłaszcza, gdy poprzednik dostarczał wyniki i utrzymywał wysoki poziom zaangażowania wśród ludzi. Dlatego i organizacja i zespół oczekują takiego samego działania jak u poprzedniego szefa, spodziewając się takich samych rezultatów. I w tym miejscu dopiero pojawia się błąd lidera, który nie potrafi, bądź nie chce, ustalić nowych warunków współpracy i przedefiniować oczekiwań. Wiążę się to z pewnym kredytem zaufania ze strony menadżerów wyższego szczebla, którzy muszą zrozumieć i dopuścić pewne obniżenie wyników. Lidera ma jednak prawo tego od nich oczekiwać – skoro są w miejscu, w którym są, to przeszli tą samą drogę i będą w stanie zrozumieć co się właśnie dzieje. 2
Niech zatem zdania kończące wybrzmią odpowiednio mocno.
Nie ma jednego stylu zarządzania. Nie ma uniwersalnego podejścia do ludzi i biznesu. Nie da się założyć cudzych butów i biec w tym samym tempie.
Podążanie własną drogą jest w porządku. Wypracowanie własnego stylu zarządzania jest w porządku. Szanowanie swoich wartości i zasad jest bardzo, bardzo w porządku.