Dwie poprzednie części cyklu przedstawiły modele organizacji pomarańczowych i turkusowych oraz wprowadziły trzeci model – hybrydowy, który jest połączeniem najlepszych cech obu podejść. Omówiłem także kilka najważniejszych zalet i ryzyk związanych z modelem hybrydowym.

W tym tekście chcę zaproponować metodę, która wymaga dużej ilości czasu i pracy, ale w rezultacie może pozwolić na stworzenie modelu hybrydowego. Ryzyko niepowodzenia istnieje i jest niepomijalne, jednak potencjalny zysk pomaga w podjęciu decyzji, czy warto to ryzyko podjąć.

Krok pierwszy – identyfikacja kluczowych ogniw

Kluczową kwestią dla menadżera będzie znać swoich ludzi i potrafić identyfikować ich poziom samodzielności i gotowości do partycypowania we władzy. To nie jest proste i nie da się dokonać takiej oceny w trakcie krótkiej, godzinnej najczęściej, rozmowy rocznej. W czasie spotkania czy rozmowy z przełożonym ludzie mówią bardziej o marzeniach i oczekiwaniach, także wobec własnej osoby, niż o faktach. Chociaż przeprowadzenie sesji rozmów z pracownikami wydaje się rozwiązaniem kuszącym ze względu na łatwość i wygodę, to jest też niezwykle ryzykowne. Pozorna oszczędność czasu i energii skutkować może przydzieleniem niewłaściwych ról i w rezultacie wypaleniem poszczególnych pracowników i degradacją zespołu.

Zdecydowanie lepiej jest poświęcić czas na obserwację ludzi w ich naturalnym środowisku, w ferworze pracy i na pierwszej linii frontu. Wymaga to oczywiście od menadżera zejścia z piedestału, podwinięcia rękawów i działania na tym froncie razem ze swoimi ludźmi. Ale czyż nie o partnerstwie i równouprawnieniu jest ten tekst? O archetypie przywództwa i o tym, dlaczego warto wyjść ze szklanego gabinetu napisano już wiele książek, dlatego tutaj przyjmuję założenie, że mamy już menadżera w akcji razem z zespołem. Menadżera, który poświęca czas i uwagę obserwacji kolegów z zespołu pod kątem ich samodzielności i decyzyjności. Zakładając, że przełożony posiada odpowiedni poziom dojrzałości i świadomości – będzie w stanie zidentyfikować te jednostki, które wpasowują się w model partycypacyjny i namierzyć te, które wymagają podejścia hierarchicznego. Pułapką, w którą bardzo łatwo jest wpaść jest wartościowanie. Jest to zwłaszcza widoczne, jeśli menadżer sam ma naturalną skłonność do turkusu i jest to podejście jemu bliższe. Nie warto ulegać pokusie zwolnienia tej części zespołu, która nie pasuje do naszej filozofii, bo stracimy bardzo dobrych specjalistów, narazimy się na koszty ponownej rekrutacji, zniszczymy morale zespołu a w rezultacie osiągniemy efekt odwrotny od oczekiwanego. A w czasie rekrutacji dowiemy się, że takich wymarzonych pracowników jest bardzo niewielu a z zatrudnionymi i tak trzeba przejść opisaną wyżej drogę. I jesteśmy dwa lata w plecy.

Krok drugi – reorganizacja zespołu

Po pół roku obserwacji wiemy już, którzy z członków naszego zespołu potrzebują większej kontroli i precyzyjnego delegowania zadań, a którzy poradzą sobie bez nieustannego kontaktu z przełożonym. Prawidłowe i uczciwe wykonanie obserwacji zaowocuje nieco gorzkim wnioskiem, że tych „turkusowych” pracowników jest może dwóch, może trzech w dwudziestoosobowym zespole. Będą branże, w których może to być niemal połowa, jednak nie wpływa to na sposób dalszego postępowania, gdy przychodzi pora na kolejny krok. Czeka nas duże wyzwanie, bo należy przeorganizować zespół w taki sposób, aby zwiększyć swobodę części ludzi, nie doprowadzając do frustracji reszty. Dużym ryzykiem jest chociażby sytuacja, w której zespół dostrzeże, że pewna grupa ich kolegów jest inaczej traktowana przez przełożonego, a konsekwencją tego powolna alienacja tych ludzi i odcięcie od zespołu.

Tego powinniśmy unikać z całych sił, bo skutek jest podobny jak wyżej – odejścia i degradacja zespołu. Zmiana podejścia powinna być spokojna, systematyczna i na każdym etapie kontrolowana. I to z obu stron, bo musimy monitorować sytuację części „turkusowej” i części „folwarcznej”. Zdecydowanie pomaga przejrzystość w działaniu i komunikowanie całości zespołu co teraz robimy i dlaczego. Zamykanie się w gabinecie z poszczególnymi pracownikami z dużą regularnością zostanie przez zespół zauważone i odebrane negatywnie a następnie doprowadzi do powstania plotek i spekulacji, czego także powinniśmy unikać. Warto zatem na regularnych spotkaniach z zespołem komunikować, że chcemy spróbować innego podejścia do naszej pracy i pozwolić pracownikom realizować swoje cele i ambicje. Nie chodzi tutaj o wskazywanie konkretnych jednostek, które będą dostawać większą swobodę, ale danie jej wszystkim. Wydaje się to sprzeczne z wcześniejszymi działaniami, bo przecież wcześniej ustaliliśmy, że tyko niewielkie grono jest gotowe przejąć decyzyjność i unieść ciężar odpowiedzialności, a teraz komunikujemy całemu zespołowi, że wszyscy będą tak robić. Proponuję takie podejście z dwóch powodów: po pierwsze, w trakcie obserwacji mogliśmy się po prostu pomylić, bo obecność obserwatora wpływa na wynik pomiaru, a po drugie – minimalizujemy ryzyko pojawienia się zazdrości w zespole.

Krok trzeci – oddanie władzy

Kolejnym krokiem jest faktycznie oddanie władzy do zespołu i angażowanie wszystkich we wspólne podejmowanie decyzji oraz budowanie strategii, przy – a jakże – ciągłej i uważnej obserwacji ludzi i ich reakcji. Będziemy widzieli, kto unosi się pod sufitem i komu świecą się oczy na myśl o partycypacji, a kto kuli ramiona, bo przeraża go sama myśl, że coś od niego może zależeć. Seria kilku, kilkunastu spotkań prowadzonych w takim duchu pozwoli zweryfikować wcześniej prowadzone obserwacje oraz zbuduje grunt pod kolejne działania.

Tutaj musi pojawić się mała dygresja. Bardzo dużo mówi się i pisze o spójności lidera – żeby to, co mówi i robi było zbieżne, a kolejne działania wynikające z siebie oraz żeby nie pojawiały się sprzeczności, które mieszają ludziom w głowach i obniżają motywację oraz zaangażowanie. To bardzo ważne i potrzebne, bo zespół bardzo szybko wyłapuje takie nieścisłości i albo komunikuje je wprost, albo – co gorsza – rozmawia między sobą w kuluarach. Dygresja ta ma zaś ułatwić wprowadzenie kolejnego etapu, którym jest odbieranie swobody poszczególnym członkom zespołu. Pojawia się ryzyko braku spójności, bo komunikujemy, że od teraz każdy jest partnerem i ma wpływ na funkcjonowanie zespołu, a po kilkunastu tygodniach zaczynamy to wycofywać. Uniknięciem tego niepożądanego zjawiska jest doprowadzenie do sytuacji, gdy osoby, które nie czują turkusu zaczną się same zrzekać nowych praw. Niektórzy zakomunikują to wprost, że nie odpowiada im branie odpowiedzialności, że nie są na to gotowi albo nie czują takiej potrzeby. Część nie powie tego wprost nigdy, ale w czasie rozmowy w cztery oczy, gdy usłyszą to od przełożonego odetchną z ulgą i zgodzą się na powrót do starych zasad. W ten sposób każdy ma szansę sprawdzić się w takim modelu działania, a jeśli sam zrezygnuje z przywileju – nie będą odczuwać zazdrości, bo to przecież ich własna decyzja. Poczucie sprawczości to potężne narzędzie.

Musimy sobie poradzić jeszcze z trzecią grupą, czyli pracownikami, którzy absolutnie nie nadają się do współpracy na zasadach partnerstwa, ale jak już dostaną taką możliwość, to za nic się jej nie zrzekną. Nie jest to liczna grupa, ale zawsze należy zakładać, że wystąpi. Czy warto im tą autonomię zabierać siłowo? To zależy od tego, jakie ryzyko i pracę jesteśmy w stanie podjąć. Ryzykujemy tym, że człowiek odejdzie z organizacji, a może być wartościowym specjalistą, ryzykujemy także tym, że zostanie i zacznie zwracać uwagę innym na brak naszej spójności czym osłabi morale zespołu. Rozwiązaniem może być ograniczenie samodzielności takiego pracownika i zrekompensowanie czymś innym. Warto pamiętać, że mamy już grono ludzi, którzy wymagają sterowania z góry, bo sami zrzekli się samodzielności. Te kilka osób będzie nadal mocno angażowało przełożonego, który posiada ograniczone pokłady czasu i energii, bo potrzebują jasnego określenia zadań, delegowania i rozliczania, żeby móc osiąść w swojej strefie komfortu. Natomiast najczęściej tym ludziom jest wszystko jedno kto te zadania deleguje i odbiera więc równie dobrze może to być jeden z kolegów z zespołu. Jeśli taką rolę wyznaczymy pracownikowi jeszcze niegotowemu lub nieposiadającemu predyspozycji do turkusu, będziemy mogli jednocześnie zaspokoić potrzeby grupy wymagającej sterowania oraz pracownika chcącego sobie trochę porządzić. Oczywiście, będzie to wymagało naszej pracy, regularnych, cotygodniowych spotkań z takim pracownikiem, pilnowania i monitorowania jego działań, natomiast zawsze będzie to jedna osoba, zamiast na przykład pięciu. Jeśli takich pracowników mamy dwóch lub trzech to będą w stanie zapewnić wsparcie dla pozostałych, jednocześnie samemu spełniając się w nowej roli i zwiększając swoje zaangażowanie.

Na tym etapie mamy niewielką grupę pracowników turkusowych, którzy wykonują samodzielnie swoją robotę i nie angażują przełożonego, grupę pracowników, którzy pracują w standardowym modelu oraz kolejną niewielką grupę nadzorującą ich pracę. Większość jest zadowolona, bo robi to co chce z takim poziomem samodzielności jakiego potrzebuje i na takim poziomie kompetencji, na który godzi się menadżer. A sam lider zespołu może skupić się na współpracy z mniejszą grupą bezpośrednio, poświęcając czas i energię na działania strategiczne i rozwojowe.

Krok czwarty – obserwacja i poprawki

Pozostaje jeszcze kwestia odpowiedniego dobrania zadań i projektów do poszczególnych grup. Warto mieć na uwadze, że stworzyliśmy właśnie dwa lub trzy mniejsze zespoły zadaniowe oraz mamy kilku pracowników, którzy stali się wolnymi elektronami, krążącymi wokół całości zespołu (ale pozostającymi z nim w kontakcie i bez konfliktu). Kluczowe jest teraz w taki sposób rozdzielić projekty, by były możliwe do zrealizowania w nowym układzie i przyniosły oczekiwane rezultaty. Warto kierować się skalą projektu, ale nie tylko pod kątem czasu lub budżetu, ale także poziomu specjalizacji. Naturalnym ruchem jest przydział krótszych i mniej obszernych projektów, które można realizować jednoosobowo pracownikom turkusowym, a tych większym grupom zadaniowym dowodzonym przez aspirujących. Najczęściej jest też tak, że te małe projekty wymagają dużej specjalizacji, skuteczności i szybkości działania, są innowacyjne i eksperckie więc będą odpowiadać samodzielnym pracownikom, a te większe stawiają mocniej na współpracę i budowanie relacji, więc będą odpowiadać charakterowi pracowników preferujących podejście standardowe.

W tym miejscu pojawia się kolejna pułapka, którą jest samozadowolenie menadżera i przekonanie, że wszystko będzie już działać samo. Nie będzie. Nadal potrzebne jest monitorowanie, nadal konieczne jest rozmawianie z ludźmi i zbieranie informacji zwrotnej, analizowanie jej i wprowadzanie niezbędnych korekt. Czasami okazuje się, że kogoś przerasta samodzielność i chce na chwilę lub wręcz docelowo wrócić do tradycyjnego podejścia, czasami ktoś dojrzeje na tyle, że zaczyna się męczyć i warto dać mu kolejną szansę na polu samodzielności. Warto także raz na jakiś czas włączyć indywidualistów do większego projektu, żeby nie tracili więzi z zespołem, a zespół nie odbierał ich jako obcych, lub co gorsza – wyróżnionych. Absolutnie nie można także dopuścić do zerwania kontaktu pracowników z menadżerem, ten musi być dostępny dla wszystkich, choćby po to, żeby mogli powiedzieć co im nie odpowiada i co ich zdaniem nie działa w nowym układzie sił. Każdy z członków zespołu, zwłaszcza ci, którzy pracują bezpośrednio z bardziej samodzielnymi kolegami, musi mieć możliwość otwartego i swobodnego dostępu do przełożonego, który nadal odpowiada za cały zespół, zaangażowanie i motywację ludzi oraz osiągane wyniki.

Podsumowanie

Nasuwa się pytanie, dlaczego, skoro proces obarczony jest tyloma ryzykami i wymaga tak dużo pracy w ogóle go wprowadzać. Otóż doświadczenie pokazuje, że tak przygotowany zespół będzie wykazywał większe zaangażowanie i przyniesie korzyści w postaci zwiększonej wydajności i zmniejszonej retencji pracowników. Pozwoli także zmniejszyć obciążenie przełożonego (chociaż w dłuższej perspektywie czasu) co także zwiększy jego zaangażowanie, zmniejszy prawdopodobieństwo odejścia i pozwoli wygospodarować czas na dodatkowe aktywności pozwalające realizować zadania rozwojowe, zarówno z punktu widzenia organizacji jak i menadżera.

I jeszcze mała wskazówka na koniec. Nawet jeśli Twoja organizacja nie widzi potrzeby wprowadzenia odrobiny turkusu i ta filozofia jest jej obca, warto wykonać opisane powyżej ćwiczenie. W każdym, absolutnie każdym zespole znajdą się te dwie, trzy osoby, dla których więcej swobody będzie zbawienne. Będą pracować wydajniej, będą bardziej zadowoleni ze swojej pracy, a Twój zespół osiągnie lepsze wyniki niż zespoły obok. Tobie także będzie się pracować przyjemniej, wiedząc, że masz w zespole ludzi, którzy są na tyle samodzielni, że nie wymagają Twojej uwagi i na tyle decyzyjni, że w sytuacjach kryzysowych (lub po prostu urlopu) będą w stanie przejąć także część Twoich obowiązków. Szefostwo natomiast nie zawsze musi o tym wiedzieć, wystarczy im, że dostrzegą pozytywną zmianę w Twoim zespole i ucieszą z odrobinę lepszych wyników. Zapewniam, że nie będą wnikać, co tam się wydarzyło.