Zespoły turkusowe – część 2

W pierwszej części cyklu dotyczącego organizacji turkusowych zdefiniowałem czym są oba rodzaje organizacji i zaproponowałem wdrożenie modelu hybrydowego, który miałby łączyć najlepsze cechy obu modeli. W tym wpisie chcę rozwinąć ten temat i przedstawić zalety, które moim zdaniem taki model wprowadza do dużych organizacji działających w branży budowlanej.

Propozycja zastosowania

Branża budowlana wymaga pewnego rodzaju hierarchiczności, ze względu nas specyfikę projektów, którymi się zajmuje – ogromne miliardowe kontrakty w połączeniu z odpowiedzialnością karną i zawodową pojedynczych pracowników (samodzielne funkcje w budownictwie) sprawia, że monitorowanie i kontrola są wymagane, aby uniknąć problemów, a czasami ludzkich tragedii. Ponadto poziom rozbudowania tych firm nie pozwoli na zastosowanie w pełni partycypacyjnego modelu zarządzania – to co działa w firmach zatrudniających dwudziestu pracowników, niekoniecznie zadziała w korporacjach. Zawsze jednak można próbować połączyć oba rozwiązania, wybierając obszary, w których sprawdzą się najlepiej oraz te cechy, które najlepiej pasują do danej firmy.

Warto przede wszystkim rozważyć zorganizowanie zespołów turkusowych, przy utrzymaniu hierarchii powyżej menadżerów odpowiedzialnych bezpośrednio za zespoły (zadaniowe lub organizacyjne). To oznacza, że każdy zespół otrzymuje dużą autonomię w obrębie zadań, do których wcześniej nie był angażowany zespół menadżerski średniego i wysokiego szczebla i w ten sposób organizują swoje codzienne zadania. Menadżer liniowy nadal raportuje do swoich przełożonych w jasnej hierarchii i odpowiada za działania swojego zespołu, natomiast w relacji w dół – czyli od szefa do zespołu – zachodzi już relacja partnerska. Większość decyzji będzie podejmowana wspólnie, a rola lidera będzie przede wszystkim rolą mentorską i wspierającą, nie kontrolującą i delegującą.

Zalety modelu hybrydowego

Takie podejście charakteryzuje się kilkoma zaletami, ale przede wszystkim niweluje wady, które zmniejszają wydajność zespołu i prowadzą do utraty cennych specjalistów.

  1. Większa samodzielność to większe zaangażowanie. W przypadku pewnej grupy specjalistów o wysokich kompetencjach i dużej dojrzałości niezbędne do ich utrzymania w firmie jest zapewnienie dużego poziomu samodzielności. Dopuszczenie tych ludzi do podejmowania decyzji, przynajmniej na poziomie własnego zespołu, będzie dla nich zbawienne, bo pozwoli poczuć przynależność do organizacji i wpływ na jej funkcjonowanie.
  2. Czas menadżera to także wartościowy czas. Odciążony szef zespołu, który nie musi zajmować się delegowaniem zadań każdemu z członków zespołu może poświęcić zaoszczędzony czas na działania przynoszące większą korzyść organizacji. Może być to budowanie strategii rozwoju, może być to bezpośrednia sprzedaż i przygotowanie ofert, może być także wsparcie rozwoju innych pracowników.
  3. Demokracja to całkiem dobry ustrój. Wspólne podejmowanie decyzji pomaga zbudować silny zespół. Po okresie adaptacji, gdy model hybrydowy zaczyna już funkcjonować i zostało to zrobione poprawnie – zespoły tak działające charakteryzują się większą wydajnością i mniejszą ilością popełnianych błędów. Utrzymują przy tym także wysoki poziom motywacji i zaangażowania.
  4. Nowe role i nowe funkcje. Pracownicy mogą się sprawdzić w nowych rolach, które pozwalają odkryć ich talenty w obszarach, które dotychczas były pomijalne. Może się okazać, że w organizacji jest ukryty talent, który stanie się w przyszłości dobrym menadżerem albo sprzedawcą.
  5. Lepszy przepływ informacji. Brak jest potrzeby organizacji cotygodniowych spotkań, na których menadżer przedstawia najnowsze wieści i plany na kolejny tydzień. Zespół jest wystarczająco dobrze poinformowany i skomunikowany, czasami wie więcej niż jego szef, który zajmował się zadaniami nie związanymi bezpośrednio z działalnością operacyjną.
  6. Lepsze planowanie i podział zadań. Nikt nie zna lepiej członków zespołu niż ich najbliższe znajomi – dlatego też zespoły funkcjonujące w ten sposób będą lepiej i skuteczniej wykonywały powierzone im zadania, ze względu na odpowiednie rozdzielanie zadań w zespole.
  7. Praca zdalna. Zespół, w którym rozproszono władzę i odpowiedzialność w naturalny sposób lepiej poradzi sobie z pracą w trybie zdalnym z oczywistego powodu – ilość połączeń między członkami zespołu jest na tyle duża, że centralne dowodzenie nie jest wymagane.

Zagrożenia modelu hybrydowego

Oczywiście, jak każde inne, to podejście także ma kilka ograniczeń lub ryzyk, których świadomość jest kluczowa dla powodzenia inicjatywy.

  1. Firma może stracić kontrolę nad zespołem. Po pewnym czasie może się okazać, że zespół robi coś innego, niż jego podstawowe zadania. W najgorszym możliwym scenariuszu dochodzi do odejścia całego zespołu, który staje się praktycznie odrębną organizacją.
  2. Wydajność może zostać ograniczona. Zespół może zacząć wykonywać zadania, które się dublują, z powodu braku świadomości czym zajmują się koledzy. Mogą zacząć także wykonywać zadania w nieskończoność, dążąc do perfekcji i nie dostarczająca oczekiwanych rezultatów.
  3. Ludzie mogą odejść z firmy. Niektórym jednostkom taki model operacji może nie odpowiadać, przez co zaczną rozważać zmianę firmy. Nie jest to zjawisko całkowicie złe, jednak może doprowadzić do utraty specjalisty posiadającego unikatowe kompetencje, a który nie odnajduje się w nowej sytuacji.
    Te ryzyka są jednak stosunkowo łatwe do minimalizowania poprzez wykorzystanie zalet modelu klasycznego: kontroli i monitorowania. Na początek warto wybrać jeden zespół, w którym dokonana zostanie implementacja modelu hybrydowego i prowadzić obserwacje procesów zachodzących wewnątrz tego zespołu. Ważne jest, by robił to menadżer nie związany bezpośrednio z zespołem (wszak bezpośredni przełożony także jest objęty eksperymentem) i reagował w przypadku wykrycia nieprawidłowości lub zakłóceń w działaniu niepożądanych z punktu widzenia organizacji. Model klasyczny zakłada także jasno zdefiniowaną odpowiedzialność za konkretne obszary i rezultaty, której nie warto zdejmować z szefa zespołu. Należy podkreślić, że jest on z jednej strony częścią organizacji turkusowej, ale z drugiej strony – częścią organizacji pomarańczowej i ma pewne zobowiązania z tym związane.

Menadżer liniowy

Menadżer liniowy jest przede wszystkim głównym czynnikiem warunkującym powodzenie lub porażkę wdrożenia modelu hybrydowego. To jest także największe ryzyko, związane z proponowaną metodą – to musi być człowiek zdolny pogodzić dwie na pozór sprzeczne role i odnaleźć się zarówno w zespole turkusowym gdzie każdy jest partnerem jak i klasycznej organizacji, w której funkcjonują raporty i cele biznesowe. To na jego barkach będzie także leżał ciężar wdrożenia nowego sposobu funkcjonowania i od niego będzie zależeć sukces procedury opisanej w kolejnej części cyklu.