Pojęcie organizacji turkusowych funkcjonuje już od wielu lat, jednak głównie w świecie startupów i małych firm w branżach nowych technologii. Uznawane są za rozwiązanie pozbawione wad i doskonałe, gdyż zapewniają maksymalne zyski przy wysokim zaangażowaniu pracowników, dla których miejsce pracy staje się drugim domem. W opozycji do organizacji turkusowych stawiane są organizacje pomarańczowe, nazywane potocznie folwarcznymi. Są to z reguły duże, międzynarodowe korporacje, które przynoszą zyski wykorzystując pracowników do granic przyzwoitości i prawa. Prawda jest jednak znacznie mniej wygodna dla głosicieli idei turkusu – każde podejście ma swoje wady i zalety a najlepszym rozwiązaniem wydaje się połączenie obu światów.

Organizacje pomarańczowe

Zacznę od folwarku, jako modelu starszego i na pewien sposób już tradycyjnego. Zresztą, każdy opis organizacji turkusowych, który można znaleźć w sieci zaczyna się od definicji organizacji pomarańczowych, by potem przedstawić zbawczą alternatywę. Podporządkuję się zatem tej konwencji.

Otóż, każdemu znany jest model funkcjonowania organizacji, w którym występuje ścisła hierarchia stanowisk a role są jasno i precyzyjnie zdefiniowane. Czyli każdy wie kto produkuje, a kto zarządza i bierze odpowiedzialność za zarządzany obszar. Większość firm, które funkcjonują w polskiej przestrzeni działa obecnie w tym modelu i dotyczy to małych, średnich i dużych organizacji. W małych, często rodzinnych firmach, drabina dowodzenia nie jest zbyt rozbudowana, najczęściej za całość prac zarządczych odpowiada prezes lub właściciel, który bezpośrednio pilnuje wszystkiego co dzieje się w jego przedsiębiorstwie.

Na drugim biegunie leżą międzynarodowe korporacje, gdzie za całość operacji w kraju odpowiada dyrektor zarządzający a poszczególne obszary mają swoich menadżerów liniowych, raportujących do menadżerów wyższego szczebla, raportujących do głównodowodzącego. Różnica między nimi jest taka, że jeśli pracujesz w dużej firmie to Twój bezpośredni przełożony może zdecydowanie mniej niż właściciel małej firmy (a przede wszystkim zdecydowanie mniej niż bezpośredniemu przełożonemu się wydaje). Niezależnie jednak od wielkości organizacji pewne mechanizmy działają bardzo podobnie. I w każdej firmie istnieje pewna kultura organizacyjna, która bezpośrednio wpływa na funkcjonowanie pracownika. I to ta kultura będzie świadczyć o tym, czy mamy do czynienia z turkusem czy folwarkiem.

Przechodząc zatem do definicji – folwark jest czymś, z czym większość pracowników zetknęła się na pewnym etapie swojej kariery, a zdecydowana większość będzie jedyną kulturą, której doświadczy. Folwark, to klasyczny model prowadzenia firmy, opierający się na hierarchicznych strukturach i jasno podzielonych rolach i zakresach odpowiedzialności. Oczywiście, samo występowanie hierarchii nie świadczy o kulturze folwarcznej, jednak jest czynnikiem zdecydowanie jej sprzyjającym. Niestety naturalną przypadłością ludzkiej psychiki po otrzymaniu dostatecznie dużej władzy, przy niedostatecznie dużej dojrzałości jest traktowanie ludzi z góry. Jakby samo nadanie stanowiska świadczyło o kompetencji i wartości jednostki. Nie jest to prawdą, ale jest punktem wyjścia do tworzenia kultury folwarcznej w miejscu pracy. Traktowanie pracowników produkcyjnych (przy czym mam na myśli produkcję wszelkiego rodzaju, nawet jeśli jest nią program komputerowy czy dokumentacja inżynieryjna) niejako jak „podwładnych” zobowiązanych do wypełnienia każdego polecenia przełożonego czy typowe dla polskich przedsiębiorstw mikrozarządzanie, gdzie menadżer liniowy odczuwa potrzebę wpływania na działanie każdego pojedynczego pracownika. Symptomów jest wiele i omówienie niemal wszystkich wymaga odrębnego tekstu, tutaj natomiast ważne jest sedno – folwark to taka kultura, która opiera się na kontrolowaniu, pilnowaniu i delegowaniu zadań przez przełożonego przy braku lub mocno ograniczonej autonomii pracowników. Jednocześnie rola pracownika sprowadzona jest do elementu większej machiny, który ma wywiązywać się ze swoich obowiązków bez zbędnych dyskusji i nie wychylać się ponad potrzebę.

Organizacje turkusowe

W opozycji do tradycyjnego systemu stawia się turkus, czyli kulturę organizacyjną opartą o równouprawnienie, partnerstwo i brak jasno określonych ról przywódczych. Taka mała firmowa demokracja, gdzie wszyscy wspólnie decydują o każdym aspekcie funkcjonowania organizacji. W skrajnych przypadkach to wspólne decydowanie dotyczy także zarobków pracowników. Możemy założyć, że to jest pewien margines, mało reprezentatywny, ale bardzo obrazowo prezentujący ideę. Organizacje turkusowe wierzą, że tylko kolektywna praca i wspólne podejmowanie decyzji prowadzą do osiągnięcia sukcesu, pozwalają zwiększyć przewagę konkurencyjną, dostarczać najlepszy produkt i po prostu rozwijać przedsiębiorstwo.

Turkus uznaje się zatem za modelową kulturę startupów, folwark zaś – wielkich, międzynarodowych korporacji z jednej strony i małych rodzinnych firm z drugiej.Wygodne uproszczenie, że jedna strona to małe firmy a druga duże – nie będzie tutaj działać. Nie o wielkość organizacji chodzi a o jej charakter i sposób zarządzania. Czy można stwierdzić jednoznacznie, że organizacje turkusowe są lepszym miejscem pracy? Czy można stwierdzić, że przynoszą jednoznacznie lepsze wyniki biznesowe? Nie i nie. To także byłoby zbytnim uproszczeniem. Każde z podejść ma swoje zalety, każde ma wady. Sprawdzą się w różnych organizacjach, typach zadań czy zespołów.

Jest także druga strona medalu – a są nią sami pracownicy. Otóż, nawet przy założeniu, że turkus jest najlepszym możliwym rozwiązaniem i każda organizacja powinna do niego dążyć – nie będzie to możliwe właśnie z powodu pracowników. Bardzo wygodnie jest założyć, że wszyscy oczekują partnerskiego traktowania, ucieszą się ze swobody decydowanie o sobie i organizacji i z radością przyjmą na siebie ciężar współprowadzenia firmy. Ale nie jest to prawdą i wątpię, żeby kiedykolwiek się nią stało. Są branże, gdzie jasno przydzielone role i odpowiedzialności są konieczne do prawidłowego funkcjonowania, są też ludzie, dla których decyzyjność jest paraliżująca, a przejęcie odpowiedzialności dość szybko doprowadzi do załamania nerwowego. Nie jest to niczym nienaturalnym i nie jest niczym złym, jesteśmy różni i posiadamy różne predyspozycje. Wciskanie natomiast na siłę wszystkich w jedne buty najczęściej kończy się katastrofą i nie ma znaczenia czy są to buty koloru turkusowego czy pomarańczowego.

Model hybrydowy

Brak jednoznacznego wskazania na to, które z podejść jest tym właściwym sprawia, że optymalnym rozwiązaniem jest połączenie obu światów. I jest to możliwe, istnieją organizacje, które w ten sposób działają. W największym uproszczeniu sprowadza się to do tego, że menadżer liniowy (bezpośredni przełożony zespołów produkcyjnych) funkcjonuje ze swoim zespołem jak mała organizacja turkusowa, a struktura hierarchiczna zaczyna się wyżej. Poszczególne zespoły produkcyjne funkcjonują obok siebie i wymieniają się wynikiem swoich prac bezpośrednio, jednak przy kontroli obu przełożonych, którzy w przypadku konfliktu mają za zadanie rozwiązać problemu wspólnie, a gdy nie jest to możliwe – uruchamia się struktury hierarchiczne. Model ten pozwala łączyć zalety obu światów, generując optymalne korzyści biznesowe przy jednoczesnym tworzeniu środowiska pracy sprzyjającego partnerstwu i partycypacji.

Nie ma jednak róży bez kolców. Należy pamiętać, że stworzenie modelu hybrydowego to próba połączenia dwóch zupełnie różnych światów i wymaga dużego nakładu pracy oraz odpowiednich ku temu ludzi, zwłaszcza na stanowiskach menadżerskich. Organizacje jawnie i otwarcie turkusowe będą w naturalny sposób przyciągać konkretny typ ludzi, podobnie organizacje wprost folwarczne. Natomiast w organizacjach próbujących łączyć obie te formy działania siłą rzeczy znajdą się ludzie z obu biegunów. I to najczęściej w jednym zespole, co potrafi stanowić mieszankę wybuchową i niejednego lidera wpędzić w stanę głębokiego przygnębienia. Bo to właśnie na menadżerze liniowym spoczywa odpowiedzialność za sprawienie, by z grupy tak różnych ludzi stworzyć paliwo rakietowe, zanim całość spektakularnie eksploduje. To ten człowiek będzie czynnikiem decydującym, czy zbiór ludzi stanie się zespołem, czy dojdzie do rozłamu i konieczne będzie angażowanie działu HR.