Projekt rozwija się w zachwycający sposób. Zespół działa jak dobrze naoliwiona machina. Problemy same ustępują sprzed nóg, a wokół głowy roztacza się aureola doskonałości. Głowa uniesiona wysoko, ramiona wyprostowane, pewność siebie promieniuje oświecając swym blaskiem wszystkich dookoła. Zarząd wykrzykuje komplementy, dział finansowy wystawia fakturę za fakturą, a podwładni witają cię z uśmiechem każdego poranka. Czujesz się doskonale i…

…masz duży problem.

Nie ma projektów idealnych. Nie ma zespołów bezobsługowych. Jeśli wszystko wygląda doskonale i wspaniale – najwyższa pora otworzyć oczy. Jest pewna, całkiem spora, grupa menadżerów, którzy nie chcą słyszeć o żadnych problemach. Jeśli już coś do nich dotrze, to sprawę rozwiązują porządnym opierdolem skierowanym w stronę zespołów albo – wręcz odwrotnie – robią jakiś miły, acz drobny gest i uznają temat za załatwiony. No to teraz pora na kubeł zimnej wody.

Jeśli nie wiesz nic o problemach w środku twojego obszaru odpowiedzialności, to znaczy tylko, że o nich nie wiesz. One tam są, czyhają i prędzej czy później doprowadzą do katastrofy. Udawanie, że problemów nie ma nie jest rozwiązaniem, jest odwracaniem oczu. Czasami – po prostu opóźnianiem nieuniknionego.

Postawa taka bierze się pewnie z tysiąca różnych powodów, od głęboko zakorzenionych w psychice lęków aż po prosty brak kompetencji – jej źródło jest jednak bez znaczenia. To co ma znaczenie, to fakt, że rolą menadżera jest wiedzieć o tym co nie działa, przewidywać co może nie zadziałać i wyciągać wnioski z tego, co nie zadziałało.

A potem podejmować akcje.¹

Jeśli jakaś inicjatywa jest realizowana przez zespół kilkudziesięciu ludzi i okres kilkunastu miesięcy, to możliwości wystąpienia problemu jest tak dużo, że zadziała statystyka. Nawet najlepszy kierownik popełni prędzej czy później błąd – czy to swoim działaniem czy zaniechaniem działania. Nawet najlepsi specjaliści dla ciebie pracujący będą popełniać błędy. Klient może popełnić błąd.

Albo może zabraknąć prądu.

Najważniejsza zasada brzmi: bądź przygotowany na awarię. Nastąpi. Jakaś, najczęściej ta najmniej prawdopodobna², ta, której ryzyko wystąpienia było tak niskie, że przy sporządzaniu planu projektu wszyscy machnęli ręką bo to i tak się nie wydarzy.

Druga najważniejsza zasada brzmi: jeśli nikt nie mówi ci o problemach, to prawdopodobnie są tak duże, że wszyscy boją się o nich powiedzieć. Ewentualnie zespół boi się mówić o problemach jakichkolwiek.

Po czym poznać, że w projekcie lub zespole są kryzysy, które do ciebie nie docierają?

• Ludzie nie narzekają i nie przychodzą z problemami, które uznałbyś za błahe.
• Wszyscy obiecują, że będzie na czas (albo w budżecie), ale nie chcą pokazać liczb.
• Zespół omija jakiś konkretny temat i dawno nie słyszałeś nic o tym elemencie projektu, o którym zawsze gadali aż do znudzenia.
• Tylko jedna osoba w zespole – ocierając się o szaleństwo – ciągle powtarza, że zaraz jebnie.
• Zapytani o status ludzie odpowiadają błyskawicznie i to mówiąc rzeczy, które chciałbyś usłyszeć.
• Nie przeczytałeś planu projektu, nie zrobiłeś analizy ryzyk, nie masz świadomości, z czym przyjdzie ci się mierzyć. To dość oczywiste, ale dla zasady warto to podkreślić.
• Zespół milknie albo dokładnie na odwrót – ożywa się – gdy się pojawiasz.
• Masz poczucie, że wszystko kontrolujesz i nic cię nie zaskoczy. Oh, jakże jest ono mylne.

Jeszcze raz, żeby dobrze wybrzmiało: udawanie, że problemów nie ma, nie sprawia, że znikają. Prowadzi do ich eskalacji i powrotu w najmniej oczekiwanym momencie i najgorszej możliwej wersji. Problemy są jak wirusy – rozprzestrzeniają się błyskawicznie, a co gorsza – mutują. I dodają się.

Jeśli w swojej karierze zmierzyłeś się z X w jednym projekcie, z Y w drugim projekcie i z Z w trzecim – to nie znaczy, że doskonale poradzisz sobie gdy X, Y i Z wystąpią jednocześnie w tej samej (albo niemal tej samej) chwili. One się wzajemnie wzmocnią, wygenerują jeszcze nowe problemy i zaczną pożerać cały projekt. Nie twierdzę, że sobie nie poradzisz. Twierdzę jedynie, że rutyna i ślepa wiara we własne możliwości może być zgubna. Rutyna sprawia, że ignorujemy, nadmierna pewność siebie sprawia, że bagatelizujemy. I może się okazać, że nieszczęśliwy zbieg okoliczności doprowadzi do zignorowania i zbagatelizowania jednego drobiazgu, który decyduje o sukcesie lub porażce całego przedsięwzięcia.

Młodym, początkującym menadżerom powtarza się, że pewność siebie będzie rosła wraz z doświadczeniem, że należy wierzyć w siebie i swoje możliwości. Podpisuję się pod tym całym sobą.

Ale ten tekst jest dedykowany doświadczonym liderom, którym warto powiedzieć prosto w oczy brutalną prawdę – nie trać pokory, bo to ona jest gwarantem utrzymania kontaktu z rzeczywistością. A jeśli już raz odlecisz – będziesz się unosić na skrzydłach własnej zajebistości aż twarda rzeczywistość nie przebije balonika twojej pychy.

Doświadczeni menadżerowie mają naturalną tendencję do bagatelizowania podstaw – po co mi plan projektu, wiem co robić, po co analizować ryzyka i nimi zarządzać, skoro sobie poradzę, po co monitorować budżet, skoro wiem ile mogę wydawać. A jedną z gorszych rzeczy, które mogą zrobić jest ignorowanie głosów młodszych kolegów z zespołu, którzy nie skażeni rutyną reagują nawet na najmniejsze ryzyka. Może czasami przesadzają. Może robią z igły widły. Ale jeśli ten jeden raz na dziesięć mają rację – to prawdopodobnie posłuchanie ich uratuje projekt. Jasne, zawsze znajdą się malkontenci, którym przeszkadza wszystko i ryzykiem jest wykonywanie swoich standardowych obowiązków – ale nawet oni czasami powiedzą coś, czego warto posłuchać.

Bo słuchanie jest moralnym obowiązkiem lidera. Słuchanie, filtrowanie i wybieranie tych tropów, które warto zbadać. Wiara w siebie i swoje możliwości oraz idąca za tym skłonność do ignorowania głosów zespołu doprowadza do tego, że zespół przestaje mówić. A gdy zespół przestaje mówić, to katastrofa już nadchodzi. To specjaliści są blisko problemów i tylko oni mają szansę je zauważyć, zanim wyeskalują do poziomu, którym zarządzić się już nie da.

Ignorowanie swojego zespołu jest po prostu głupie.

Tak samo jak uznanie, że jeśli zespół milczy to wszystko jest w porządku. Nie jest. Jest bardzo, bardzo źle. Ludzie mają skłonność do narzekania i marudzenia, jeśli przestają to robić, to dzieje się coś niedobrego. Reaguj. Sprawdź. Zacznij rozmawiać, zadawać pytania, dowiedz się co za chwilę zwali ci się na głowę.

Odwracanie wzroku od problemów nie jest ich rozwiązaniem. Ale jeśli patrzysz wprost na problem i nie potrafisz go dostrzec, nawet jeśli kilka osób pokazuje go palcem – to albo własne ego zaczyna przesłaniać ci rzeczywistość, albo nie rozumiesz czym zarządzasz.

I w jednym i w drugim przypadku warto zrobić krok wstecz i poświęcić kilka minut na refleksję. A jeśli potrzebujesz kilku tygodni – to tym bardziej. Zespół będzie wdzięczny.