Specjalista czy menadżer? – Punkty widzenia

Organizacja potrzebuje menadżera. Organizacja wybiera najlepszego specjalistę. Specjalista zostaje menadżerem. Specjalista odchodzi z organizacji. Organizacja potrzebuje menadżera.

Koło porażki

Nazwę ten scenariusz kołem porażki. Ilustrację sobie daruję, poziom moich umiejętności graficznych ogranicza się do memów, które śmieszą tylko mnie, ale dość łatwo sobie wyobrazić jak wygląda ten cykl. Albo nie – nie ma potrzeby sobie niczego wyobrażać, bo w najbliższym otoczeniu każdy znajdzie kilka przykładów realizacji tego scenariusza.

Faktem jest, że trudno znaleźć dobrych menadżerów, a takich, którzy szybko zaklimatyzują się w organizacji – jeszcze trudniej. Z tego względu większość firmy decyduje się na promowanie wieloletnich pracowników i jest to zasada słuszna, bo nikt łatwiej i skuteczniej nie obejmie nowej roli niż człowiek, który zna firmę od podszewki i doskonale orientuje się w meandrach operacyjnych. Dlatego też nie polemizuję absolutnie z promowaniem specjalistów do ról menadżerskich, podważam jedynie kryteria selekcji pracowników.

Wyboru przyszłego menadżera dokonuje się najczęściej na podstawie dwóch przesłanek:

Mamy w firmie specjalistę, który jest świetny w tym co robi i nigdy nie zawodzi, zatem firma zyska na jego promocji bo będzie świetnym menadżerem.
Mamy w firmie specjalistę, który jest świetny w tym co robi i nigdy nie zawodzi, zatem chcemy nagrodzić jego pracę awansem.
Kierownictwo wyższego szczebla wychodzi z założenia, że promując najlepszego specjalistę do roli menadżerskiej wychodzi naprzeciw potrzebom obu stron – z jednej strony zyskuje firma, z drugiej strony pracownik czuje się doceniony i nagrodzony za swoją pracę.

Tylko dlaczego później często taki pracownik odchodzi z pracy albo musi zostać zdegradowany i w rezultacie odchodzi z pracy? Niezwykle często przełożonym umyka fakt, że te dwa obszary – specjalizacja i zarządzanie – wymagają całkowicie różnych cech osobowości i zestawu umiejętności. Cechy, które predysponują do zostania ekspertem w swojej dziedzinie, zwłaszcza gdy mówimy o branżach inżynieryjnych, potrafią przeszkadzać w osiąganiu sukcesów jako kierownik. Skupienie na detalu, perfekcjonizm czy poświęcenie całości uwagi aspektom technicznym sprawiają, że człowiek może stracić z oczu większy obrazek, utknąć w wykonywaniu jednej czynności do osiągnięcia mistrzostwa czy po prostu nie rozumieć zasad funkcjonowania biznesu. Oczywiście, są przypadki, które będąc najlepszymi inżynierami stawały się także świetnymi menadżerami, ale są to ludzie posiadający oba zestawy cech i potrafiący się pomiędzy nimi płynnie przełączą. Unikaty. Jednorożce. Święte Grale. Przynajmniej na pozór, bo po bliższym przyjrzeniu się takiej jednostce wyraźnie widać, że każdy ma pewne ograniczenia, które prędzej czy później się ujawnią. I to w najmniej odpowiednim momencie.

Odpowiednie kryteria

Nie ma potrzeby też szukać w nieskończoność takiego unikatu ani też oszukiwać się, że jakiś już istnieje w organizacji. Zdecydowanie lepiej podejść do sprawy bardziej pragmatycznie – wybrać pracownika wystarczająco dobrego w tym co robi i mianować go szefem zespołu. Nie najlepszego, ale wystarczająco dobrego, czyli takiego, któremu nie można zarzucić braku lojalności w stosunku do organizacji oraz niskiej jakości pracy czy braku zaangażowania. Warto szukać konkretnych cech charakteru, nie konkretnych kompetencji, bo kompetencje menadżerskie nie ujawniają się na stanowisku specjalistycznym. Przynajmniej nie wprost. Przyglądając się bliżej swoim pracownikom można dostrzec te jednostki, które w naturalny sposób organizują pracę innym i stają się oddolnymi liderami. To im warto się przyglądać i rozważać rozwój w kierunku roli menadżerskiej. Z drugiej strony jednak – są ludzie, którzy świetnie odnajdują się w zarządzaniu pracą innych (lub swoją własną) ale nie są w stanie poradzić sobie z pracą pod obciążeniem czy nieustannie towarzyszącą menadżerowi presją. Mogą także nie radzić sobie z zarządzaniem relacjami czy prowadzeniem trudnych rozmów – są po prostu dobrymi organizatorami. Dlatego tak ważne jest świadome i wczesne wybieranie przyszłych menadżerów, dzięki czemu ludzie mają czas zdobyć potrzebne doświadczenie i wzmocnić te obszary, które wymagają wzmocnienia. Bo drugim błędem, który popełniają firmy jest szukanie kandydata na szefa zespołu, gdy poprzedniego już nie ma. Program sukcesji jest kluczowy dla zapewnienia ciągłości dowodzenia i z reguły powinien trwać kilka lat. Zwłaszcza, że – tak jak podkreśliłem wcześniej – szukać powinniśmy odpowiednich cech charakteru, niekoniecznie porządnego zestawu kompetencji. Bo kompetencji można nauczyć, zarządzanie jest taką samą kompetencją jak umiejętność projektowania czy mówienia w obcym języku. Cech charakteru natomiast nie da się zmienić – ludzie się z nimi rodzą i pozostają niezmienne (podkreślam: charakteru, nie osobowości, przywództwo powinno być oparte na charakterze właśnie).
Warto zatem szukać:

Skłonności do ryzyka – tego dobrze pojmowanego czyli zdolności do wyjścia w obszary niezbadane i podejmowanie odważnych działań poza zakresem kompetencji.
Decyzyjności – nie porywczości, ale umiejętności dokonania sprawnej analizy faktów, wyciągania wniosków i umiejętności podejmowania na ich podstawie decyzji.
Poczucia odpowiedzialności – zwłaszcza za podjęte decyzje i działania, co sprowadza się do umiejętności przyznania się do błędów.
Zdolności do pracy zespołowej – i nie tylko jako szef zespołu, ale także jego członek. Pytania, które mogą w tym pomóc to: w jaki sposób jednostka radzi sobie z konfliktami i czy potrafi znaleść kompromis w większości sytuacji.
Odporność na stres – ale taki skrajny, który nie sprowadza się do braku kawy w firmowym ekspresie. Jak zachowuje się w sytuacjach awaryjnych, jak radzi sobie z kryzysami i czy potrafi zachować trzeźwość umysłu, gdy reszta zespołu odbija się od ścian?
Elastyczności umysłu – czyli gotowości do myślenia poza pudełkiem, wyjścia z utartych schematów i działania skutecznego, ale niekoniecznie konwencjonalnego.
Wysokiego poziomu energii – zdolności do zrobienia jeszcze tej jednej rzeczy, chociaż już późno i wypito już całą kawę, a w sklepie obok brakło napojów energetycznych.
Kreatywności – rozwiązywania problemów, których rozwiązania nie uczono, umiejętności rozpoczęcia czegoś od (dosłownie) pustej kartki.
Stanowczości – nie despotyzmu, ale zwyczajnej stanowczości, dzięki której nie pozwoli, by ludzie weszli na głowę i zaczęli wydawać polecenia zamiast je wykonywać.
Spokoju – tego wewnętrznego, który daje ludziom wokół poczucie bezpieczeństwa nawet w środku największego kryzysu.

A przede wszystkim:

Pasji. Tego czegoś, co sprawia, że ta konkretna jednostka potrafi porwać ludzi nawet w sytuacjach najbardziej beznadziejnych. Tego, co sprawia, że sama jej obecność dodaje ludziom energii i wiary, że się uda. Może to jest niemożliwe. Ale i tak się uda.

Brakuje powyżej doskonałej znajomości przepisów, najszybszego wydawania projektów czy perfekcyjnie wyglądającej dokumentacji. To nie jest potrzebne, bo menadżer nie tym będzie się zajmował. On – lub ona – będzie rozwiązywać problemy, zwłaszcza innych ludzi, porywać ludzi do wspólnej pracy, dbać o morale, negocjować z klientami czy gasić pożary. I nie ma potrzeby szukać kogoś, kto posiada wszystkie cechy z listy, niech to będzie kilka, ale kluczowych na danym stanowisko (jeden zespół albo obszar wymaga bardziej kreatywnego szefa, inny – wariata, który nie boi się ryzykować).

Nagroda dla zasłużonych

Całość rozważania można sprowadzić do krótkiej zasady właściwi ludzie na właściwych stanowiskach. Promowanie najlepszego specjalisty na menadżera, przy braku zbadania predyspozycji lub potrzeb, może doprowadzić do utraty świetnego eksperta i wykreowania przeciętnego menadżera. Nie ulega jednak wątpliwościom, że za ciężką pracę, która przynosi korzyści organizacji należy się jakaś forma nagrody i uznania. Awans menadżerski wydaje się najprostszym rozwiązaniem, bo przynosi prestiż i wyższe wynagrodzenie, jednak – co podkreślam ponownie – może przynieść efekt odwrotny od zamierzonego. Jeśli natomiast firma zdecyduje się promować mniej zasłużonego pracownika, ale takiego, który posiada większe predyspozycje i możliwości w obszarze zarządzania, nadal może zadbać o odpowiedni poziom motywacji eksperta.

Specjalnie stworzone stanowisko starszego specjalisty, eksperta albo mentora, które podkreśli rolę pracownika w organizacji i zapewni podobne korzyści jak stanowisko menadżerskie – prestiż i wyższe wynagrodzenie.
Delegowanie do specjalnych i wyjątkowych projektów oraz odciążenie od projektów typowych, które stanowią podstawę obrotu firmy.
Stworzenie zespołu specjalistycznego i wielobranżowego, skupionego na rozwoju i poszukiwaniu nowych rozwiązań i technologii i powierzenie tego zespołu w opiekę eksperta.

Odpowiednie przygotowanie

Wracając do kandydata na stanowisko kierownicze, warto jeszcze raz podkreślić konieczność wczesnego wyboru odpowiedniego człowieka oraz jego stopniowe przygotowywanie oraz rozwój wymaganych kompetencji. Z jednej strony może to być realizowane przez szkolenia i kursy zewnętrzne, natomiast wewnętrznie warto zadbać, by przyszły szef zespołu był wdrażany w metody działania organizacji odpowiednio wcześniej. Konieczność poradzenia sobie z nowymi obowiązkami, zdobycie szacunku i zaufania zespołu oraz zupełnie nowy typ zadań są już wystarczająco dużymi wyzwaniami, by jeszcze mierzyć się z codziennością kierownika i narzędziami służącymi do zarządzania. W te narzędzia warto wdrażać z pewnym wyprzedzeniem, już od momentu gdy wiadomo, kto został wybrany na przyszłego menadżera, tak aby maksymalnie ułatwić objęcie nowego stanowiska. Przy tej okazji warto poruszyć jeszcze jeden aspekt – wczesna komunikacja do zespołu. Jeśli organizacja wie, kto obejmie w przyszłości rolę menadżerską i posiada jakikolwiek program sukcesji, nie warto trzymać tej informacji w tajemnicy. Wiedząc, że pracownik awansuje za dwa lata, można prowadzić komunikację do jego przyszłego zespołu w taki sposób, by ten zespół przyzwyczaić i przyszłemu szefowi ułatwić przejęcie władzy. Jest to podejście rzadko stosowane, ale warte rozważania, bo daje kilka dużych korzyści:

Zespół nie jest zaskoczony decyzją o zmianie przełożonego.
Przełożony ma już odpowiednią pozycję w zespole.
Szkolenia i treningi można prowadzić w sposób jawny, nie powodując plotek i domysłów.
Organizacja może przygotować przyszłego menadżera w optymalny sposób do objęcia nowej roli.

Pozyskanie z zewnątrz

Czasami jednak w strukturach organizacji nie jest możliwe znalezienie właściwego kandydata. Gdy ryzyko odejścia najlepszych specjalistów na wskutek niedostosowania roli jest zbyt duże (albo kandydatów nie ma w ogóle) – jedynym rozwiązaniem pozostaje rekrutacja z zewnątrz. Oczywiście, niesie ona za sobą także duże ryzyka, wdrożenie wymaga czasu a i tak może zakończyć się niepowodzeniem. Ale z drugiej strony – mając na pokładzie wybitnego eksperta, warto rozważyć, czy nie zaoferować takiemu pracownikowi roli wspierającej i mentorskiej dla nowego szefa. Menadżer przejmuje wtedy odpowiedzialność i decyzyjność, ale doświadczony pracownik nadal ma poczucie sprawczości i wpływu. Przy poszukiwaniu odpowiedniego lidera na zewnątrz warto się kierować wymienionymi wyżej kryteriami, bo są to wartości uniwersalne i o ile nie gwarantują skuteczności wdrożenia do organizacji, tak jednak zmniejszają szansę niepowodzenia całej akcji.

Podsumowanie

Pytanie czy warto promować najlepszego specjalistę do roli menadżerskiej to pytanie, z którym boryka się większość organizacji, a odpowiedź jest mocno niejednoznaczna. Pomimo, że najczęściej brzmi nie to jednak może się okazać, że specjalista posiada odpowiednie kwalifikacje, by skutecznie prowadzić ludzi. Dlatego ważne jest uczciwe i spokojne podejście do tematu, obserwacja, rozmowa i umiejętność wycofania się z podjętej decyzji dla dobra wszystkich zaangażowanych stron. Niemniej, jeśli odpowiedź na pytanie z początku tego akapitu brzmi nie, to istnieją sposoby, by zabezpieczyć interesy organizacji i jednocześnie wyjść naprzeciw oczekiwaniom zasłużonego pracownika.