Realne działania zamiast pozorowanych akcji

Najbardziej rozbudowany wykres Gantta, na którym pracowałem miał pewnie kilka tysięcy linii. Najdłuższy plan projektu, który przygotowałem liczył pewnie ze dwieście stron. Największy rejestr ryzyk to setka pozycji w arkuszu kalkulacyjnym. Żadne z tych narzędzi nie sprawiło, że projekty zostały zakończone z sukcesem.

To ludzie dowożą projekty.

Bardzo opornie przyjmowałem wiedzę, że kolejna procedura i lista kontrolna nie rozwiąże absolutnie żadnego problemu.

To ludzie rozwiązują problemy.

Ale też ludzie te problemy generują. Dlatego tak ważny jest odpowiedni dobór członków zespołu. A potem ciężka praca, żeby z grupy ludzi stworzyć drużynę. O budowaniu zespołów napisano już jednak całe książki i jest to wiedza, którą łatwo można odnaleźć. To, czego książki do zarządzania nie mówią, to fakt, że najczęściej nie są nikomu potrzebne.

Kolejna tablica kanban nie sprawi, że popełniony błąd sam się naprawi, tak jak kolejny harmonogram w MS Project nie sprawi, że zniknie miesięczne opóźnienie. Gdybym miał teraz do wyboru zapomnieć całą teorię, której się nauczyłem razem ze wszystkimi narzędziami, które opanowałem, ale zyskać magiczną zdolność rozmawiania i budowania relacji z każdym – bez wahania wybrałbym to drugie.

Nie twierdzę, że znajomość warsztatu nie jest potrzebna, daleki jestem od tego. Zwracam jedynie uwagę, że żadna procedura nie rozwiązała żadnego problemu. Procedury są wskazówkami i mają zastosowanie podczas planowania zawsze i podczas realizacji, gdy wszystko idzie dobrze. Ale gdy pojawiają się nieprzewidziane okoliczności – narzędzia i teoria zarządzania przestają mieć znaczenie. To jest moment testu zarówno menadżera lub menadżerki jak i całego zespołu. Gdyby zarządzanie projektem można było sprowadzić do wykonywania kolejnych kroków procedury i wypełniania kolejnych tabelek według szablonu to już dawno temu robiłyby to algorytmy.

Dlatego tak ważne jest doświadczenie zbierane w różnych okolicznościach. Nawet najmniejszy i najkrótszy projekt jest cennym doświadczeniem. Warto także pracować w różnych zespołach i z różnymi ludźmi, bo każdy jest inny i każdy może nas czegoś nauczyć. Poznanie różnych stylów pracy i komunikacji jest kluczową kompetencja menadżera lub menadżerki – pisałem o komunikacji kilka tygodni temu w tym wpisie. Umiejętność komunikacji sprawia, że menadżer jest skuteczny. Jednym z elementów skutecznej komunikacji jest natomiast dostosowanie stylu do stylu odbiorcy. Żeby potrafić to robić trzeba przepracować wiele godzin z wieloma różnymi ludźmi. Nawet tymi, którzy są trudni i wymagają od nas więcej. ¹

Może dlatego stałem się wrogiem aplikacji do harmonogramowania – zbyt często stają się zasłoną, za którą chowają się niekompetentni menadżerowie uznający, że zrobili harmonogram, więc problemu już nie ma. Tworzenie rozbudowanej listy zadań natomiast zbyt często staje się sposobem na realizację potrzeby kontroli menadżera lub menadżerki a nie realnym wsparciem projektu.

Proponuję zatem skupić się na robieniu rzeczy, ale nie namawiam do porzucenia planów projektu i harmonogramów. Namawiam do ich uproszczenia, maksymalnego uproszczenia, tak, by stały się narzędziem, z którego zespół faktycznie korzysta, a nie tylko przygotowanym na początku plikiem, z którego kurz sprzątamy raz na kwartał, gdy zainteresuje się nim komitet sterujący.

Przecież zamiast gantta na dwa tysiące linii i niezliczoną ilość zależności – wystarczy kilkanaście linii wyznaczających główne fazy projektu. Pozostałe pozycje to zapewne i tak są zadania, które powinny trafić do narzędzia z kategorii task management² i to prawdopodobnie nie kierownika albo kierowniczki projektu, ale jednego z specjalistów lub specjalistek.

O klasie menadżera lub menadżerki świadczy umiejętność zwięzłego przedstawienia rozbudowanych zjawisk, dlatego warto trenować umiejętność przygotowania prostych ale treściwych harmonogramów. Z takim narzędziem będzie się wszystkim łatwiej pracowało, a przy okazji nawet duże zmiany w projekcie nie będą prowadziły do jego porzucenia. Przecież dla zespołu najważniejsze są główne kamienie milowe, nie ma potrzeby przedstawiać wszystkich rozbudowanych zależności i powiązań, bo ludzie, którzy te zadania wykonują – już to wiedzą. Najczęściej nawet lepiej niż my. Po co im więc ten wykres? I tak zrobią po swojemu, tak jak robili przez dwadzieścia lat. Pomijając przypadki patologiczne – naprawdę nie ma potrzeby odrzucać tego doświadczenia. Niech każdy robi to na czym się zna w sposób, który prowadzi do szczęśliwego zakończenia.

Listę ryzyk zawierającą sto pozycji także warto skrócić. Tak przynajmniej dziesięciokrotnie. Z dwóch powodów. Raz, że z krótszą listą każdy będzie chętniej pracował. Ale przede wszystkim tak długa lista ryzyk naprawdę sprawia, że ludzie tracą zaangażowanie, bo przecież ten projekt i tak skazany jest na katastrofę.³

No i są jeszcze metodyki zwinne, stworzone, by uniknąć sztywności i uprocedurowienia, właściwego dla metodyk waterfallowych.

Otóż metodyki zwinne wprowadziły swoje własne patologie. Bo czymże innym jest codzienny stand-up, który prędzej czy później zaczyna wszystkich męczyć i niebezpiecznie przypomina mikrozarządzanie? Jeśli codzienne 15-minutowe spotkanie przeradza się regularnie w godzinne pogaduchy – to też nie świadczy o zżyciu zespołu, tylko o marnowaniu 5 godzin tygodniowo, które można poświęcić na realne działania albo po prostu – odpoczynek.

Przeprowadzenie retrospektywy i wypisanie wniosków nie załatwia tematu regularnie powracających błędów. Temat błędów załatwia szczera rozmowa z członkiem zespołu, który nawala, wysłanie go albo jej na szkolenie, dodatkowy urlop, jeśli błędy wynikają z przemęczenia, przeniesienie do innego projektu, jeśli w tym się nie sprawdza albo ostatecznie zwolnienie – jeśli nie sprawdza się w żadnym projekcie.

Jestem ogromnym fanem realnych działań zamiast pozorowanych akcji, które mają poprawiać humor menadżerom i menadżerkom. To wymaga jednak doświadczenia, szczerości i odwagi. Czego wszystkim serdecznie i szczerze życzę na początku nowego roku.

A najbardziej życzę tego sobie.