Problemy pracodawców i pracowników

Pracownicy narzekają na szefa, szef narzeka na pracowników. To pewien standard większości organizacji w Polsce. Pracowałem w firmach różnej wielkości i to zarówno jako członek zespołu jak i jego szef. Byłem rekrutowany, ale też rekrutowałem i zwalniałem ludzi. Prosiłem o podwyżkę ale też dawałem lub odmawiałem podwyżki innym. Byłem kontrolowany i kontrolowałem. Teraz chcę się podzielić różnymi punktami widzenia i pokazać perspektywę tej drugiej strony. Na przykładach, czasami dość brutalnych i kontrowersyjnych.

Pracownicy są roszczeniowi

Najczęściej chyba stawiany zarzut przeciwko pracownikom produkcyjnym. Zjawisko, z którym każdy szef zespołu prędzej czy później się zetknie. Najczęściej – podczas rozmowy o podwyżce, premii czy pieniądzach w jakiejkolwiek innej formie. Stanowisko menadżera – robi za mało w stosunku do tego, czego oczekuje. Stanowisko podwładnego – robię to piąty rok a moja pensja się nie zmienia.

Pracownik przychodzący po podwyżkę najczęściej używa trzech argumentów:

  1. Wykonuję sumiennie swoje obowiązki od kilku lat, a moje wynagrodzenie się nie zmieniło, dlatego chciałbym podwyżkę.
  2. Moje okoliczności życiowe uległy zmianie (wziąłem kredyt, mam dziecko, wkrótce biorę ślub) i dlatego chciałbym podwyżkę.
  3. Mamy inflację, pieniądze tracą na wartości, dlatego należy mi się wynagrodzenie.

To nigdy nie były, absolutnie nie są i nigdy nie będą dobre argumenty w rozmowie o podwyżce. Zadaniem każdej firmy jest zarabiać pieniądze, a warunkiem realizacji tego zadania jest zwiększanie obrotu przy utrzymaniu na mniej więcej stałym poziomie kosztów własnych (w pewnych przypadkach wręcz zmniejszanie). I to co szokuje niektórych – pensje pracowników są jednym z kosztów i to w większości organizacji największym. Dlatego też, żeby jakikolwiek menadżer zdecydował się wnioskować o podwyżkę dla swojego pracownika, musi mieć ku temu dobry powód i musi to być zawsze powód ściśle biznesowy. Biznesowy, czyli taki, który świadczy o wartości pracownika w świetle zysków organizacji.

Do takiej rozmowy trzeba się po prostu przygotować i używać odpowiednich argumentów. Robienie przez trzy lata tego samego w taki sam sposób i z takim samy efektem nie jest dobrym argumentem, bo przecież dostajesz przez te trzy lata taką samą pensję, w takiej samej formie i w tym samym czasie. Na drugi argument – o zmianie okoliczności życiowych – dobrej odpowiedzi nie ma, dlatego najczęściej spotykane jest milczenie. Bo lepiej milczeć, niż powiedzieć pracownikowi, że mało nas interesuje jego życie osobiste i zaciągnięty kredyt, bo to jest tylko i wyłącznie jego problem. A inflacja? Inflacja jest problemem państwa i rządu, nie pracodawcy i w taki sam sposób jak pracownika – dotyczy też firmę. A może nawet bardziej. Natomiast rozmowy warto podejmować, tylko będąc dobrze przygotowanym. I to przygotowywanie się trzeba zacząć około roku wcześniej. Jak? Dając z siebie więcej i robiąc więcej. Przed samą rozmową dwa głębokie wdechy i utrzymać emocje w ryzach. Rzadko spotyka się menadżera, który słysząc szereg realnych argumentów – odmówi.

  1. Robię więcej niż się umawialiśmy – podjąłem się pracy powyżej moich kompetencji w projekcie X, w projekcie Y pracowałem po godzinach, a w projekcie Z sam zorganizowałem wsparcie zewnętrzne i pilnowałem podwykonawcę tylko dlatego, żeby dowieźć projekt w terminie.
  2. Robię szybciej niż się umawialiśmy – moja wydajność jest wysoka, w ciągu ostatnich sześciu miesięcy zrealizowałem dwa razy więcej projektów niż koledzy na podobnych stanowiskach.
  3. Robię dokładniej niż się umawialiśmy – wszyscy klienci, z którymi pracowałem wystawiają laurki i ślą podziękowania za doskonale zrealizowane projekty, w których nie znaleziono żadnych błędów, a wdrożona funkcjonalność zachwyciła wszystkich.Trzy wystarczą. Właściwie – wystarczy nawet jeden. Najważniejsze, żeby był dobrze udokumentowany, z przykładami i faktami. I jeszcze raz – więcej pieniędzy należy się za zrobienie więcej. Jeśli wywiązujesz się z tego, na co się umówiłeś, to należy Ci się tyle, na ile się umówiłeś.

Stoję na stanowisku, że niestety, ale to pracodawca ma rację. Wynika to z tego, że większość pracowników używa argumentów z pierwszej listy, a mało kto z drugiej. A warto podkreślić, że pierwsza oznacza roszczeniowość, druga zaangażowanie.

Pracownicy są leniwi

Ludzie są różni i pracują w różnym tempie, co do tego raczej nikt nie ma wątpliwości. To, co większość szefów uznaje za lenistwo, jest albo naturalnym tempem pracy pracownika (i pewnie należy mu zmienić zakres zadań) albo słabością organizacji, bo pracownik się pogubił i po prostu nie wie co ma robić, więc albo nie robi nic, albo kręci się w kółko – i w jednym i drugim przypadku nie dostarcza oczekiwanego rezultatu.

Pracownicy natomiast będą twierdzić, że przełożony nie ma zielonego pojęcia na czym polegają ich zadania i nie powinien oceniać ich wydajności, jeśli sam tego nie robi.

Większość menadżerów wyrosła ze środowiska produkcyjnego, jednak było to na tyle dawno, że już zapomnieli jak się pracuje na produkcji, ile czasu zajmują konkretne czynności i jak je wykonać optymalnie. Często zmieniła się także sama technologia, która – choć teoretycznie pozwala pracować wydajniej – to wygląda inaczej. \bardzo charakterystycznym przykładem jest praca w technologii BIM, która od projektowania 2D różni się o tyle, że rysunki (czyli fizyczny objaw pracy) powstają na samym końcu procesu, wcześniej dla niezaznajomionego z technologia menadżera w projekcie nie ma nic. Więc dochodzi do wniosku, że pracownicy od dwóch miesięcy nic nie robią. Robią, tylko ty nie potrafisz tego zrozumieć. Albo już nie potrafisz, bo zapomniałeś jak wygląda ich praca, albo nigdy tego nie rozumiałeś, bo przyszedłeś z zewnątrz. Jeśli chcesz rozwiać wątpliwości to pytaj, proś, żeby pokazali Ci efekt swojej pracy, a może nawet warsztat. Możesz na tym dużo zyskać, nie tylko w kontekście większego zaufania do swoich ludzi, ale także podczas rozmów z Klientem czy przygotowania oferty.

Osobiście nie wierzę w czyste lenistwo, bo doświadczenie pokazało mi, że ono zawsze wynika z czegoś innego. Jeśli pracownikowi nie chce się pracować – to ma niski poziom motywacji i zaangażowania i należy szukać przyczyn, bo problem może być znacznie głębszy niż wydajność jednego specjalisty.

Pracodawcy to złodzieje

Ostro, ale takie opinie także słyszałem. I są niestety dość popularne na produkcji, zwłaszcza w tym ciekawym momencie roku, którym jest okres przyznawania premii i podwyżek. Czy są to oceny roczne, czy zakończenie dużego projektu, po którym wszyscy spodziewają się zastrzyku gotówki – pojawią się opinie, że pieniędzy jest za mało i szef na pewno coś ukrywa.

Nie ukrywa i nie ukradł. Najprawdopodobniej nawet bezpośredni przełożony chciałby dać więcej, ale nie może tego zrobić, bo nie ma większego wpływu na ten konkretny budżet. Bo jest on narzucony z góry i wynika bezpośrednio z tabelek i systemów księgowych. To, że firma zarobiła milion złotych na ostatnim projekcie wcale nie oznacza, że są to pieniądze do rozdania. Stałe, regularne pensje kosztują. Podobnie jak utrzymanie biura, flota samochodów, czy mniejsze koszty operacyjne. A trzeba się jeszcze wykazać zyskiem przed właścicielem czy firmą-matką. Nikt tych pieniędzy nie kradnie, ani też dyrekcja nie przyznaje sobie ogromnych premii. Większość zdrowych organizacji chciałaby się podzielić zarobionymi pieniędzy ze swoją załogą, która te pieniądze dla nich zarobiła, ale tego po prostu nie ma aż tyle ile mogłoby się wydawać.

Pracodawcy nie rozumieją pracowników

Zajmowanie się biznesem zmienia perspektywę. Bezpośredni kontakt z klientem, zwłaszcza po nieudanym projekcie otwiera oczy na wiele rzeczy, które ciężko dostrzec będąc specjalistą bezpośrednio zaangażowanym we wspomniany projekt. Świadomość, ile kosztuje prowadzenie biznesu i ile pieniędzy zostaje jako zysk z tych milionowych kontraktów także zmienia punkt widzenia. I to zmienia tak bardzo, że większość menadżerów w pewnym momencie swojej kariery przestaje rozumieć swoich podwładnych i jest to proces naturalny. Ale naturalny nie oznacza jeszcze poprawny. Czasami warto wyjść z gabinetu i spędzić więcej czau z załogą, żeby właśnie lepiej ich zrozumieć i posłuchać jakie problemy mają na codzień. Nie pomoże w tym impreza integracyjne i jedna wypita kawa. Dlatego jestem wielkim zwolennikiem sadzania menadżerów liniowych w jednej otwartej przestrzeni z zarządzanym zespołem. To pozwala nadal stać mocno na ziemi i znajdować kompromis między punktem widzenia biznesu a punktem widzenia produkcji.

Firma istnieje dzięki (…)

Wiele słyszałem zakończeń tego zdania, ale sprowadzają się one do trzech kategorii:

  1. Firma istnieje dzięki pracownikom.To zdanie powtarzają pracownicy między sobą przy kawie, a co odważniejsi – na comiesięcznych spotkaniach korporacyjnych. To zdanie powtarzają także dyrektorzy, gdy chcą zaskarbić sobie sympatię swojego zespołu.
  2. Firma istnieje dzięki klientom – powtarzane jest za każdym razem, gdy projekt nie zakończy się sukcesem, a ilość błędów grozi wstrzymaniem płatności. Także podczas przygotowania oferty, gdy menadżer próbuje przekonać zespół, że cena powinna być niższa.
  3. Firma istnieje dzięki menadżerom – rzadziej słyszane, ale jednak nadal funkcjonuje, chociaż częściej w głowach kierowników niż na firmowych korytarzach.

A jaka jest prawda? Firma istnieje dzięki powiązaniu ze sobą wielu czynników i relacjach pomiędzy nimi. Nie ma firmy i nie ma zysku, gdy nie ma komu pracować. Ale nie ma po co pracować, jeśli nie ma klientów, którzy chcieliby za efekt tej pracy płacić. Podobnie jak ciężko wykonać projekt bez kierownika projektu, a dyrektorzy biorą pieniądze za podejmowanie decyzji, których większość pracowników nie chce lub nie potrafi podjąć. Wzajemny szacunek tych trzech grup ludzi pozwala na funkcjonowanie każdej firmy i gdy jednej z nóg zabraknie – organizacja upadnie. Zawsze trzy punkty podparcia, jak we wspinaczce.

Firma istnieje żeby (…)

Podobnie jak w poprzednim punkcie – różne zakończenia można usłyszeć lub przeczytać, a moje ulubione to:

  1. Firma istnieje, żeby zarabiać pieniądze – stanowisko, które przedstawia kadra kierownicza różnych szczebli. Zebraliśmy się tutaj, by właściciel, spółka lub zarząd mogli zarabiać pieniądze dzięki naszej pracy.
  2. Firma istnieje, żeby płacić mi pieniądze – często powtarzane przez pracowników na stanowiskach niekierowniczych i sprowadza się do tego, że na koniec miesiąca ma być pensja i jeszcze przy okazji premią także nie pogardzę.

Nie. I nie. Firma istnieje, żeby rosnąć. I nie chodzi tylko o liczebność załogi lub poziom obrotu czy sprzedaży. Chodzi o wzrost w sensie rozwoju wiedzy, usług, zdobywania nowych rynków lub nowych klientów. To co jest teraz może w każdej chwili przestać działać, dlatego stabilny wzrost jest tak ważny. Pozwala dywersyfikować źródła dochodów, w perspektywie czasu także je zwiększać, a dodatkowo zapewnia… rozrywkę pracownikom. Nowa usługa to nowe możliwości także dla ludzi. Coś innego, odskocznia a może nawet poszerzenie kompetencji. Zarabianie pieniędzy i wypłacanie ich nie jest przyczyną istnienia firmy, jest skutkiem.

Zakończenie

Sześć nieporozumień i błędnych koncepcji, z którymi spotykam się najczęściej. Tylko sześć albo aż sześć – to zależy od punktu widzenia. I choćbym mógł wymienić ich o wiele więcej, to podejrzewam, że i tak długi tekst stałby się całkowicie niestrawny. Jeśli się z czymś nie zgadzasz i masz potrzebę o tym podyskutować – możesz napisać do mnie maila.