Wytrzymałość psychiczna człowieka ma swoje granice, których przekroczenie zawsze przynosi określone skutki. Zależą one od konstrukcji psychicznej danej jednostki ale także od przyczyn zewnętrznych, czyli okoliczności, w których dochodzi do naruszenia wspomnianych granic. Czasami jest to odejście z pracy, czasami natomiast załamanie psychiczne. Zanim jednak do tego dojdzie, pojawiają się sygnały ostrzegawcze, których nie warto ignorować. Co ważne – określenie i wyartykułowanie zasad współpracy spoczywa na głównym zainteresowanym. Może się zdarzyć i niestety często się zdarza, że nie mamy wpływu na współpracownika, który je narusza, ale nie zmienia to faktu, że ich określenie to nasz obowiązek. Warto to zrobić na początku – na przykład po podjęciu pracy w nowej firmie albo zmianie stanowiska, ale rzadko kiedy mamy wówczas do tego głowę. Początkowa euforia, która zawsze towarzyszy rozpoczynaniu czegoś nowego skutecznie odwraca uwagę, jednak prędzej czy później przychodzi ten moment, gdy nie ma wyjścia i trzeba podjąć się trudnej rozmowy. Chcę podkreślić, że założeniem tego artykułu jest określanie granic w stosunku do przełożonego, który potrafi zrobić z tego procesu odpowiedni użytek. Celowo nie dotykam relacji koleżeńskich, bo z jednej strony większość ludzi radzi sobie w tym obszarze całkiem nieźle. A jeśli sobie nie radzi – to jest to zajęcie dla terapeuty.
Definicja
Pierwszym etapem określania granic jest rozmowa, w czasie której przedstawiamy nasze oczekiwania i ustalamy zasady wspólnej pracy. Zanim jednak do tego dojdzie, konieczne jest zdefiniowanie czego tak naprawdę sami chcemy. Częstym błędem jest brak przygotowania, polegający na tym, że tak naprawdę sami nie wiemy czego byśmy chcieli, wiemy jedynie, że to co jest nam nie odpowiada. Dlatego warto znaleźć godzinę albo dwie i poświęcić ten czas na zastanowienie się co nam tak naprawdę przeszkadza i w jaki sposób chcielibyśmy to zmienić. Wbrew pozorom to jest najtrudniejszy moment całego procesu, bo musimy zmierzyć się z samymi sobą i odpowiedzieć sobie na kilka trudnych pytań a czasami przyznać się do czegoś, od czego uporczywie uciekamy.
- Czy moja sytuacja jest obiektywnie tak zła, jak uważam?
- Czy jestem odpowiedzialny za sytuację, w której się znalazłem?
- Czy potrafię zdefiniować w kilku zdaniach co mi nie odpowiada i zrozumieć dlaczego mi to nie odpowiada?
- Czy potrafię w powyższych obszarach zaproponować inne podejście, które będzie dla mnie odpowiednie?
- Czy po wprowadzeniu tych zmian moja sytuacja ulegnie poprawie?
Jeśli odpowiedź na ostatnie pytanie brzmi tak to pora przejść do kolejnego kroku. Jeśli odpowiedź jest negatywna – powrót do punktu pierwszego i od początku.
Rozmowa
Zakładając, że już wiemy o czym chcemy rozmawiać, pora przygotować się do spotkania. Warto zrobić notatki, które pozwolą nam utrzymać ramy i pomogą upewnić się, że wszystkie punkty zostały omówione. Liczenie na własną pamięć, zwłaszcza w sytuacji mocno stresującej (a dla większości z nas rozmowy z szefem do takich należą) nie jest najlepszym pomysłem. Mówiąc wprost: to głupie. Zorganizujmy także przestrzeń i czas w taki sposób, by nikt nam nie przeszkadzał. Wrzucanie spotkania w ostatniej chwili, łapanie przełożonego w biegu na korytarzu albo co gorsza rozpoczynanie rozmowy w firmowej kuchni sprawi, że na pewno ktoś nam przerwie, pojawi się pilna sprawa do załatwienia, albo po prostu szef nie będzie miał dostatecznie dużo czasu. Spotkanie zaplanowane trzy dni wcześniej, zarezerwowana sala konferencyjna i odpowiednio przemyślana pora dnia pomogą zapewnić warunki, które dadzą nam minimum poczucia bezpieczeństwa niezbędnego do takiej rozmowy. W trakcie samego spotkania warto trzymać się pewnych ram (które dotyczą nie tylko listy kwestii powyżej, ale także samego przebiegu spotkania). Dla ułatwienia struktura spotkania, która działa w większości przypadków sprowadza się do trzech prosty kroków. Jak w szkole.
- Wstęp. Dlaczego się spotkaliśmy, jak będzie przebiegało spotkanie, jaki cel chcemy osiągnąć.
- Rozwinięcie. Omówienie kolejnych punktów z naszej kartki, to może być nawet ich odczytanie jeden za drugim. Bystry szef będzie potrafił rozwinąć i pogłębić temat.
- Zakończenie. Podsumowanie rozmowy, określenie akcji, które zostaną podjęte w najbliższych dniach i tygodniach oraz umówienie się na kolejne spotkanie by zweryfikować, czy zaszły porządane zmiany. Najlepiej za trzy miesiące, to dość miarodajny okres czasu.
Weryfikacja
Ze spotkania powinniśmy wyjść z listą raczy, które powinny ulec zmianie oraz nakreśloną osią czasu, kiedy te zmiany zaczną funkcjonować. Co ważne, powinniśmy także mieć listę działań, które musimy podjąć samodzielnie. Kolejnym etapem jest więc wdrożenie ustaleń w życie. Jeśli jakieś działania są określone dla nas – to zaczynamy je wprowadzać zgodnie z umową zawartą w czasie spotkania. To ważne, bo nie powinniśmy oczekiwać, że tylko jedna strona wywiąże się ze swoich zobowiązań, jeśli my tego nie będziemy robić. W kolejnych tygodniach obserwujemy także (z listą, dosłownie) tych ludzi, od których oczekiwaliśmy zmiany. Obserwujemy, weryfikujemy, czy dzieje się to, na co się umówiliśmy i robimy notatki. Czeka nas przecież kolejna rozmowa, w czasie której będziemy weryfikować ustalenia i notatki będą bardzo przydatne. Gdy przychodzi moment rozmowy weryfikującej wracamy do ustaleń poczynionych poprzednio i wspomagając się zebranymi notatkami omawiamy punkt po punkcie: jak wyglądała sytuacja pierwotnie, co się zmieniło, jak wygląda sytuacja aktualnie. Jeśli wynik procesu nas satysfakcjonuje to wystarczy umówić się, że zmiana jest stała a zachowania właściwe i podać sobie rękę oraz wrócić do zadań. W przypadku, gdy zmiany nie zostały wprowadzone wracamy do punktów z poprzedniego spotkania, tylko tym razem dodajemy konsekwencje, które nastąpią, gdy sytuacja nadal będzie wyglądać tak samo. Najczęściej konsekwencja jest jedna: informujemy szefa, że po kolejnych trzech miesiącach zaczniemy szukać nowej pracy. Nie ma potrzeby obawiać się takiego postawienia sprawy, bo dobry szef przyjmie to do wiadomości i dostanie dodatkową motywację, żeby pomóc nam poprawić naszą sytuację, a dla złego i tak nie warto pracować.
Rozliczenie
Ten punkt jest opcjonalny i ma miejsce, gdy w poprzednim kroku doszliśmy do etapu przedstawienia konsekwencji. Po kolejnych trzech miesiącach siadamy do stołu i podsumowujemy co się zmieniło a co nie i przedstawiamy naszą decyzję. Decyzję, którą warto podjąć wcześniej – albo zauważyliśmy zmiany i jest szansa na poprawę, albo jest tak jak było i decydujemy się szukać nowej pracy. O tej decyzji informujemy przełożonego i kończymy spotkanie. Jeśli dwie próby wdrożenia planu naprawczego nie przyniosły oczekiwanych rezultatów to pozostaje tylko znaleźć odpowiednią organizację, która będzie potrafiła stworzyć właściwe dla nas miejsce pracy.
Wskazówki
Powyższe punkty sprowadzają się do opisu procesu, który ma doprowadzić do zmiany, której oczekujemy, nie dotyka natomiast sedna czym ta zmiana miałaby być. Dlatego na koniec kilka wskazówek, co i w jaki sposób możemy zmienić, by funkcjonowało nam się lepiej i przyjemnej w środowisku pracy.
- Forma komunikacji. Niektórzy przełożeni mogą mieć sposób komunikacji, który nam nie odpowiada. Czasami jest to zbyt agresywne i brutalne podejście, czasami wręcz odwrotnie. Co prawda sposób komunikacji wynika bezpośrednio z charakteru szefa, natomiast mamy pełne prawo oczekiwać, by przełożony dostosował sposób komunikacji do naszych potrzeb. Menadżerów uczy się tego, by dostosować formę przekazu do konkretnego pracownika.
- Mikrozarządzanie. Jeśli lubimy stosunkowo dużą samodzielność i wolność w pracy, a szef stara się kontrolować każdą czynność, którą wykonujemy to mamy pełne prawo oczekiwać, by przestał to robić. Oczywiście pod warunkiem, że wywiązujemy się ze zobowiązań i dowozimy to co obiecaliśmy.
- Brak wsparcia. Na przeciwstawnym biegunie są menadżerowie, którzy delegowali zadania i zapomnieli, że ludzie niekoniecznie mogą być w stanie je wykonać. Mamy prawo oczekiwać wsparcia i przeprowadzenia przez proces, zwłaszcza, jeśli robimy coś po raz pierwszy.
- Brak decyzyjności. Menadżer powinien potrafić podejmować decyzje. To wpisane w etos tego stanowiska i my, jako podwładni, mamy prawo zakładać, że decyzje zostaną podjęte. Bywa jednak tak, że przełożony od tych decyzji ucieka i wtedy warto zareagować jasno przedstawiając swoje oczekiwania.
- Zbyt duża presja. Presja przenoszona przez szefa na zespół bywa motywująca, pod warunkiem, że jest w odpowiedni sposób podana i przede wszystkim złagodzona. Jeśli nasz przełożony nie potrafi poradzić sobie z presją ze strony menadżerów wyższego szczebla i przenosi ją na nas – mamy prawo zareagować i określić swój próg wytrzymałości.
- Kontrolowanie emocji. Niektórzy ludzie są z natury wybuchowi lub porywczy i dotyczy to także kierowników. Jeśli jednak szef wyładowuje na nas swoją złość i frustrację spowodowaną spotkaniem z trudnym klientem albo – co także się czasem zdarza – kłótnią z żoną to nie ma potrzeby byśmy to znosili.
- Zachowanie kolegów. Nie jest prawdą, że menadżer nie odpowiada za zachowanie członków zespołu. Rolą szefa jest dbanie o komfort pracy swoich podwładnych (w rozsądnym zakresie) i jeśli zachowanie kolegów sprawia nam dyskomfort to absolutnie mamy prawo oczekiwać od przełożonego, że weźmie za nie odpowiedzialność i doprowadzi do ich zmiany.
Podsumowanie
Na sam koniec podsumowanie w punktach, dla utrwalenia materiału. Jak w szkole.
- Definiujemy swoje oczekiwania i potrzeby.
- Odbywamy rozmowę, w czasie której je przedstawiamy (wstęp, rozwinięcie, zakończenie!)
- Weryfikujemy wprowadzenie w życie ustaleń.
- Wyciągamy konsekwencje (tylko w przypadku braku poprawy).
Oczywiście, ktoś może stwierdzić, że powyższe jest znanym uproszczeniem i życie nie jest czarno-białe. Nie jest. Jednak z drugiej strony sam prowadziłem podobne rozmowy i prowadzono je także ze mną. Powyższy scenariusz nie jest jedynym możliwym, ale ma dużą szansę doprowadzić do pozytywnego rozwiązania sytuacji. Jeśli zawiedzie – to prawdopodobnie inne metody także by nie zadziałały, a na pewno kosztowałyby ogromnie wiele energii i poddaję w wątpliwość, czy warto tą cenę płacić.