Nie komplikuj

Nie komplikuj

Początki mojej kariery menadżerskiej można podsumować krótko: bardzo chciałem i bardzo się starałem. Brak doświadczenia starałem się skompensować zaangażowaniem. Brak kompetencji chciałem zastąpić kolejnymi narzędziami. Podobne mechanizmy widziałem też u innych młodych menadżerów, zwłaszcza tych, którzy dostali niewystarczające wsparcie ze strony przełożonych. Wszystkie te przypadki miały wspólny mianownik – komplikowanie rzeczy najprostszych.

Zdarzyło mi się kiedyś napisać i rozdystrybuować w firmie procedurę zawierającą kilkanaście kroków, która miała regulować ewidencję czasu pracy. Było to absolutnie nikomu nie potrzebne. Ale mi dawało poczucie, że mam nad czymś kontrolę. Pamiętam też jak wyglądał mój system do zarządzania zadaniami kilka lat temu. Pamiętam też, że jego utrzymanie potrafiło pochłaniać ponad godzinę dziennie – przypisanie zadań do ludzi, tagowanie, ustalanie dat, dodawanie załączników i notatek, to wszystko wymaga czasu! Godzina dziennie wydaje się niską ceną za dobrze przygotowany warsztat pracy, tyle tylko, że nie jest. W robieniu projektów chodzi o robienie projektów.

Są podejścia, które wprost mówią o tym, że godzinę dziennie należy poświęcić (pół godziny, dwie godziny, dokładna ilość minut nie ma znaczenia) na zarządzanie listą zadań, żeby ta lista nie zaczęła zarządzań nami. Uważam, że to za dużo, a bierze się to z nadmiernego komplikowania prostych rzeczy. Podobnie jak moją procedurę można było skrócić do “w piątek wpisz do systemu ile godzin spędziłaś(eś) na danym projekcie” tak rozbudowany system, którego obsługa pochłania godzinę dziennie, można zastąpić dosłownie kilkoma prostymi listami zadań.

Widziałem też propozycję, by zarządzać kalendarzem w blokach, wyznaczając sobie ramy na konkretne aktywności. Wierzyłem, że to może działać do momentu, gdy w przykładowym grafiku zobaczyłem czas na obiad i medytację. Jeśli ktoś potrzebuje planować czas na relaks czy posiłki, to problem leży w zupełnie innym miejscu niż zarządzanie zadaniami czy kalendarzem. Prowadzenie takiego kalendarza wymaga czasu a nie niesie ze sobą wartości dodanej.

Patrzę wstecz na błędy, które sam popełniłem i z pełną odpowiedzialnością mówię: nie komplikuj.

Nie twórz prezentacji zawierającej dwanaście slajdów, gdy wystarczy lista punktowana w mailu. Nie organizuj spotkania, gdy możesz wysłać maila. Nie wysyłaj maila, gdy możesz użyć czatu. Nie zapraszaj dwudziestu osób, gdy potrzebujesz trzech. Nie buduj systemów, które wymagają systemu do obsługi. Nie zastanawiaj się, co myśli drugi człowiek, gdy możesz go o to zapytać.

Nie komplikuj.

Godzinę dziennie, którą spędzałem na prowadzeniu kalendarza i organizowaniu zadań, zacząłem poświęcać na prowadzenie dziennika, który daje mi zdecydowanie lepszy wgląd w siebie. A to pomaga wykorzystać swoje mocne strony i – na przykład – wcześniej wyłapać syndromy nadchodzącego kryzysu. Godzinę dziennie warto także poświęcić na rozmowę z zespołem, na nauczenie się czegoś nowego, poznanie innego punktu widzenia czy też po prostu zbudowanie relacji.

Pamiętam swoje pierwsze wykresy Gantta, ilość linii była ogromna, ilość wzajemnych powiązań sprawiła natomiast, że potrzebowałem drugiego wykresu, żeby zrozumieć ten pierwszy. Wtedy lampka ostrzegawcza mi się nie zapaliła, doszło do tego dopiero, gdy coś się zmieniło i musiałem przesunąć jedno zadanie. Cała reszta przestała mieć sens. Zarzut, że pewnie źle zbudowałem wykres – przyjmuję. Zbudowałem go dobrze. Tylko po prostu planowanie ma sens do pewnego poziomu – ogólny harmonogram, najważniejsze ryzyka, główne kamienie milowe i cele, które projekt ma osiągnąć. Cała reszta daje tylko złudne poczucie kontroli. To niebezpieczne, bo usypia czujność, a życia nie da się zaplanować. Zdarzenia losowe zdarzają się zawsze, no cóż, losowo, czyli w najmniej oczekiwanych momentach. Wykres w programie nie sprawi, że problemy same się rozwiążą. Problemy rozwiązują ludzie. Poprzez działanie, rozmowę, podejmowanie decyzji czy też szukanie wsparcia. Widziałem wielu menadżerów, którzy w obliczu kryzysu budowali kolejny harmonogram albo organizowali kolejne spotkanie. To nie działa. Działa natomiast spokój, doświadczenie i otwartość. Działa upraszczanie. Duże i złożone projekty można rozłożyć na prostsze elementy, które można rozłożyć na pojedyncze aktywności.

Tak rozumiem zwinne metody zarządzania – jako niechęć do planowanie na kilka miesięcy w przód, bo przecież czarne łabędzie, ale raczej skupienie się na najbliższym tygodniu. Planowaniu jednego kroku i powtarzaniu go, aż zostanie zrelizowany wystarczająco dobrze. Ale zwinnie nie oznacza bez planu! I nie oznacza w chaosie! Chaos komplikuje, chaos powoduje, że trzeba robić więcej rzeczy, żeby dostarczyć to, co zostało obiecane. Dlatego nie komplikuj. Nie wzbudzaj więcej chaosu.

Upraszczaj i rób, zamiast myśleć o tym, jak zrobić. Nie potępiam planowania, uwielbiam planowanie, ale jest cienka granica pomiędzy planowaniem a wpadaniem w pułapkę bycia zorganizowanym.