Kilka rzeczy zrobiliśmy źle. Nie byliśmy przygotowani do sytuacji z marca 2020 roku, gdy w ciągu kilku godzin wszyscy pracownicy rozpoczęli przenoszenie się z biur do mieszkań i domów. Było to zjawisko, z którym spotkaliśmy się po raz pierwszy, ale wtedy nic jeszcze nie zapowiadało nadchodzących problemów. Wtedy – a było to tylko dwa lata temu – wydawało się, że to będzie po pierwsze proste, a po drugie – chwilowe. Ta chwila w wielu przypadkach trwa już dwa lata.

Siedem grzechów głównych

Opowieść o tym, co organizacje zrobiły źle w pandemii i jak nadal nie potrafią wyciągnąć wniosków

A proste było tylko w teorii. Są firmy zbudowane od podstaw na modelu pracy i komunikacji zdalnej. Większość korporacji była od tego tak daleko, jak to tylko możliwe. Firmy nie posiadały odpowiednich narzędzi, pracownicy nie posiadali odpowiednich warunków, menadżerowie nie posiadali odpowiednich kwalifikacji.

W rezultacie kilka rzeczy zrobiliśmy źle.

Pomysł, żeby próbować przenieść sposób pracy w biurze do przestrzeni wirtualnej był pierwszym błędem. Nie ostatnim, ale gdyby nie został popełniony to udałoby się uniknąć także kilku innych grzechów. Niewielu menadżerów zrozumiało, jak należy zorganizować pracę w nowej rzeczywistości. Spośród tych, którzy zrozumieli, jeszcze mniej miało wystarczająco siły, szacunku i zaufania, by swój pomysł zrealizować. Skutek był taki, że pracownicy nadal pracowali tak jak w biurze, tylko siedząc w swoich domach. Ze współmałżonkami i partnerami obok, z dziećmi znudzonymi lockdownem ¹ albo psem szukającym zabawy. Nagle w trakcie spotkania trzeba było nakarmić dziecko, wyskoczyć do sklepu po bułki bo za chwilę wybije dziesiąta albo pomachać przez okno patrolowi policji.

To nie mogło się udać, a jednak wielu spróbowało. Co zaskakujące – dla nich – to się nie udało. Pracownicy zaczęli się wypalać, jakość projektów spadła znacząco a terminy zostały przekroczone w zasadzie co do jednego. Pewnym ratunkiem sytuacji był fakt, że organizacje klientów dotknął ten sam problem i często nikt nie był w stanie się zorientować jak fatalny produkt właśnie odbiera.

Drugi błąd (nie chronologicznie, ale logicznie) popełniliśmy ściągając tych pracowników do biur. Proces ten rozpoczynał się czasami po pół roku, czasami po roku albo dwóch – dokładna ilość miesięcy była bez znaczenia, znaczenie miało, że ludzie powoli zaczynali sami rozumieć, jak należy się komunikować i wspołpracować, żeby miało to sens. Rozpoczęli także organizować sobie życie osobiste w taki sposób, by zgrabnie połączyć je z pracą z dużego pokoju.

I nagle dostali polecenie, by w przyszły poniedziałek stawić się w biurze. To nie mogło się udać. A jednak wielu spróbowało. Przy czym tym razem porażka była zaskoczeniem dla mniejszego grona. Stało się to co poprzednio – tylko w drugą stronę. Ludzie nadal pracowali zdalnie, tylko siedząc w jednym biurze. Większość spotkań odbywała się zdalnie, komunikacja była prowadzona na czatach i nikt nie podchodził do kolegi. Częściowo ze zwykłego strachu przed zarażeniem, częściowo – bo i tak nie wszyscy wrócili do biura, więc spotykanie się na żywo nie miało sensu.

To był trzeci błąd – ściągnięcie części ludzi i zgoda, by niektórzy zostali w domu. Idea była szczytna – pracownicy z grupy wysokiego ryzyka mieli zostać w domach, żeby nie narażać swojego zdrowia i życia. Ale to nie zadziałało – pojawiło się rozwarstwienie w zespołach, które był w stanie przewidzieć każdy, kto chociaż raz miał część zespołu w innej lokalizacji. Bez stałych i regularnych spotkań na żywo nie ma możliwości utrzymać podobnego poziomu zaangażowania i koordynacji w całym zespole. Ktoś zacznie odstawać i będzie to ten, który został w domu. Czy to oznacza, że należało ściągnąć wszystkich? Nie, należało nie ściągać nikogo, tylko zadbać o to, żeby praca zdalna zaczęła wreszcie działać. W końcu minęły prawie dwa lata.

Stres, zmiana środowiska i otoczenia, chwilowy moment zatrzymania pędu zdarzeń – to wszystko doprowadziło do zwiększenia retencji pracowników. Ludzie zaczęli się zwalniać. Wtedy popełniliśmy czwarty błąd. Nie pytaliśmy, dlaczego, a jeśli pytaliśmy – to nie słuchaliśmy odpowiedzi. Ci ludzie mogli nam powiedzieć, czego potrzebują pracownicy, żeby zostać i czego potrzebują organizacje, żeby przetrwać. Bo organizacje bardzo chciały przetrwać.

I to był piąty błąd. Próbowaliśmy przetrwać, przeczekać, wrócić do normalności, zamiast wykorzystać sytuację, przemyśleć procesy i przegrupować siły. Gdyby wtedy usłyszano głosy, że tak już będzie, że nie da się walczyć z naturalnymi procesami – to może dałoby się zmienić zasady współpracy, przedefiniować podejście i nie dość, że nie stracić, to jeszcze zyskać. Tak się jednak nie stało i pracownicy zaczęli odchodzić, a klienci orientować się, że coś nie działa, bo nie dowozimy.

Trzeba było zatem rekrutować, uzupełnić zespoły, pozyskać świeżą krew i nową energię. I popełniliśmy szósty błąd. Podeszliśmy do rekrutacji zdalnej tak, jak kiedyś do spotkań na żywo. To nie miało prawa się udać, zwłaszcza jeśli rekrutowano młodszych specjalistów, którzy wychowali się w czasach internetu. Oni natychmiast orientowali się, że ludzie z którymi rozmawiają niezbyt dobrze radzą sobie z obsługą Teamsa. A na dodatek, kandydat, który przyjechał na miejsce, zobaczył biuro, popatrzył w oczy menadżerowi i pani z HRu – wykonał już pewną pracę, zainwestował pewien poziom energii i będzie mu trudniej zrezygnować ze złożonej oferty. Zdalnie jest inaczej. I to nie znaczy, że trzeba wrócić do rekrutacji stacjonarnych. Nie, trzeba wreszcie zacząć robić rekrutację zdalną dobrze.

I odpowiednio wdrażać już zatrudnionych pracowników. To był nasz siódmy błąd. Zdalne wdrożenie okazało się nieśmiesznym żartem. Albo nie odbywało się w ogóle, albo było robione szybko i niedbale, bo przecież nowych procedur i tak nie mieliśmy. Po co wdrażać pracownika w systemy, których nie używamy na zdalnej? Nikt nie zadał sobie trudu – albo nie wiedział jak – żeby stworzyć nowe procedury. Stare porzucono, bo nie działały, nowe jeszcze nie powstały. Wdrażano więc mając jeden cel przed oczyma – żeby człowiek był jak najszybciej zdolny do wykonywania jakiejkolwiek pracy jakkolwiek. Nawet o budowanie zespołu nikt nie zadbał.

Kilka rzeczy zrobiliśmy źle. Wysłaliśmy ludzi do pracy bez przygotowania a potem ściągnęliśmy ich równie nagle do biur. Pozwoliliśmy na pracę hybrydową przez co pojawiły się dwa tempa wśród członków zespołów, nie pytaliśmy o powody odejścia i nie wyciągaliśmy wniosków. Potem bezsilnie czekaliśmy na powrót starego porządku, w duchu którego prowadziliśmy rekrutacje. A gdy już udało się kogoś zrekrutował – totalnie zniszczyliśmy proces wdrożenia.

A wystarczyło przestać się oszukiwać i udawać, że to tylko na chwilę – można tak było mówić przez pierwsze trzy miesiące, ale po dwóch latach warto dopuścić do siebie świadomość, że rozwiązanie tymczasowe znowu okazało się docelowym.

To jest pierwszy taki kryzys, ale nie ostatni. Może za kilka lat będziemy potrafili przejść do pracy zdalnej w ciągu jednego popołudnia, ale może nie to będzie stanowić wówczas największe wyzwanie. Ważniejsze od nauczenia się jednego procesu jest nauczenie się uczenia i zbudowanie takich procesów, które możemy łatwo adaptować i zmieniać, by móc sprawnie reagować na zmieniające się otoczenie. To jest definicja zwinności, ale nie w ujęciu zarządzania zwinnego czy agile ale w ujęciu głębokiej życiowej mądrości, którą przeczytałem kiedyś na ścianie biblioteki w Bukareszcie: